職場暗黑者 你了解嗎？

    一直以來，領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域的主流，集中于探尋與解釋高效領(lǐng)導(dǎo)力的主要特征之“陽光面”，對于領(lǐng)導(dǎo)力“黑暗面”的研究涉及不多。這個話題雖然頗有爭議，但考慮到“破壞性領(lǐng)導(dǎo)力”對生產(chǎn)力、員工士氣以及組織財務(wù)表現(xiàn)所帶來的負(fù)面影響，這個話題更值得我們的重視。

    哈姆?華茲華斯模型(以下簡稱為“哈姆模型”)認(rèn)為，我們每個人的性格由不同的情感驅(qū)動。哈姆模型根據(jù)情感驅(qū)動因子的差異，將人分成七種性格類型：秩序者，活動家，檢查者，藝術(shù)家，政治家，工程師，精明者(詳見表1)。當(dāng)主導(dǎo)情感驅(qū)動因子非常強(qiáng)烈和極端時，他的性格將會變得十分夸張。七種人中，每種人都有一些極端例子。其中缺乏正確商業(yè)倫理觀的精明者，是精明者中的極端人物，我們稱之為“破壞型精明者”。破壞型精明者是領(lǐng)導(dǎo)力“黑暗面”和“破壞性領(lǐng)導(dǎo)力”的代表人群之一。

    從2001年安然的倒閉、安達(dá)信咨詢公司的分崩離析，2004年的中航油事件，到2008年金融危機(jī)中雷曼兄弟的破產(chǎn)。中、外商業(yè)世界中不時發(fā)生的樁樁丑聞，無不與破壞型精明者有直接或間接的聯(lián)系。

    如何識別精明者，以及有效識別他們中的破壞型精明者，根據(jù)他們的情感驅(qū)動因子和性格特征進(jìn)行針對性管理，讓他們發(fā)揮特長和潛能，并避免可能會給企業(yè)帶來的危害和打擊，值得企業(yè)高層管理者特別留意和關(guān)注。

破壞1

    統(tǒng)計學(xué)家哈姆和臨床心理學(xué)家華茲華斯，這兩位美國人通過多變量因素分析法，于1935年提出哈姆-華茲華斯模型，將人分成七種不同性格類型。這七類性格都對應(yīng)著一種情感驅(qū)動(表1)。

    根據(jù)每種類型的不同主導(dǎo)情感驅(qū)動，哈姆模型中的七種人表現(xiàn)出七種性格及行為特征。

一、如何識別精明者

    在七種人當(dāng)中，精明者很擅于結(jié)交朋友，因?yàn)樗麄凎攘κ?、和藹可親。然而，友誼有時很短暫，因?yàn)槠渌丝赡軙锤兴麄儗ξ镔|(zhì)目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)。

    精明者會恭維他人，迎合在他們看來社會地位高于他們，或者他們視為勝利者的任何人，特別是當(dāng)他們認(rèn)為這種迎合可以幫助他們爬到上流社會時表現(xiàn)得尤其明顯。因此，精明者總是在他們的上級面前阿諛奉承。

    精明者在商業(yè)與政府高層中很常見，他們也會成為優(yōu)秀的銷售人員，因?yàn)樗麄兩瞄L討好潛在客戶，運(yùn)用技巧。精明者易于獲得晉升機(jī)會，但是很難成為頂級管理者，因?yàn)槠渌麊T工往往認(rèn)為他們膚淺、缺乏深度。有句諺語道，“偉大的銷售員往往是糟糕的銷售經(jīng)理。”這正適用于精明者。令人沮喪的是，精明者有時會與競爭對手同時晉升到高層。

    秩序者性格特征較低的精明者是不可靠的，他們經(jīng)常很勢利。這種勢利的行為在餐廳與賓館體現(xiàn)得尤為明顯，他們往往把服務(wù)員看作下層的社會成員。精明者將世界上的人分為勝利者和失敗者兩種。他們根本不會關(guān)心他們眼中的失敗者是如何評價他們的。

    我們還可以通過以下幾個方面來識別精明者。

    談吐(Talking)

    精明者外表迷人，但有兩點(diǎn)會暴露他們。在得知你從事何工作及在哪工作之后，他們很快就會通過詢問你是否知道一些重要的人物來暗示他們只與成功者交往。而且，由于精明者受物質(zhì)成功欲望的驅(qū)動，他們還喜歡談?wù)撟罱馁€博和股票市場的成功交易。在社交聚會中，他們在最初與你的談話中會非常專注地看著你，但是當(dāng)他們決定應(yīng)該將時間花在更重要的人身上時，他們就會開始在房間中尋找是否存在這樣的人。他們工作以外的興趣不是類似于賽馬這樣的賭博愛好，就是諸如航海或者滑雪這樣的昂貴“贏家”運(yùn)動。

    組織與職位(Organization and Position)

    精明者隨處可見，一個主要線索就是頻繁的職業(yè)變動。然而，他們最高興的是從事銷售，以及在買家和賣家之間充當(dāng)中間商的角色，因?yàn)樗麄兛梢栽诠ぷ髦匈嵢「哳~的傭金或獎金。他們中有許多是代理商，精明者在商業(yè)活動中也非常普遍。

    精明者和成功商業(yè)人士的區(qū)別，在于商業(yè)倫理觀的不同。他們都打高爾夫，但是精明者會玩欺騙的把戲，而真正的高爾夫球手會自己舉手承認(rèn)“犯規(guī)”。

    著裝(Dress)

    能識別出精明者十分重要，但是真正做到是非常困難的，因?yàn)榫髡邥７缕渌愿耦愋投颐孛苄惺?。然而，精明者的穿著還是會提供重要的線索。他們的服裝即使算不上奢華，也通常是華麗的。例如男性精明者通常系紅色或黃色條紋領(lǐng)帶。無論女性還是男性精明者都經(jīng)常佩戴華麗的手表和手鐲。女性精明者會至少在兩到三個手指上佩戴戒指和貴金屬耳環(huán)。穿便服時，他們經(jīng)常通過打開領(lǐng)口的方式來展現(xiàn)金鏈和項(xiàng)圈。另外，精明者喜愛穿帶有設(shè)計者標(biāo)簽的衣服，因?yàn)樗麄兿矚g名牌。

    辦公室(Office)

    他們的辦公室通常非常奢華，會有一個大型的娛樂區(qū)和五光十色的內(nèi)部裝飾。如果有家庭成員的照片，那也往往只有孩子，因?yàn)樗麄兛赡芤央x婚。辦公室里通常還有一幅大油畫，但有可能是仿制的名畫。

    與精明者首次見面(Gambit)

    精明者的目的是創(chuàng)造一個良好的初步印象。因此，他們會準(zhǔn)時參加會議，并且立即表現(xiàn)出友好和魅力，而且很快地直呼其名。

    當(dāng)然還有些其它線索幫助你識別精明者：他們通常駕駛紅色或金色的豪華轎車。如果他們能負(fù)擔(dān)得起，他們會購買具有身份象征的價格昂貴的車，比如保時捷或法拉利。他們喜歡吹噓自己在阿斯彭滑雪，或者乘坐大游艇在海上航行。

    精明者可能很快升至管理者的職位，但是他們的同事可能很快就不能忍受他們的工作習(xí)慣了。比如：把別人的功勞據(jù)為己有、責(zé)備他人(通常是下屬)的失誤。精明者能很好地感知下屬的反感，所以他們經(jīng)常換工作，但他們善于把握機(jī)會，越換職務(wù)通常越高。

    二、如何識別“破壞型精明者”

    精明者追求利潤、善于策略性思考并且有很好的溝通技巧，因此有不少精明者會位居要職。他們當(dāng)中的小部分破壞型精明者缺乏正確商業(yè)倫理觀，他們追求利潤優(yōu)先于企業(yè)社會責(zé)任和公正，往往以戲謔的態(tài)度對待法律，總會盡可能地接近于違反法律的邊緣。其喜好刺激，為成功不擇手段的特質(zhì)，很可能會給所在企業(yè)帶來毀滅性的災(zāi)難!

    如何進(jìn)一步辨識秩序性很低、缺乏正確商業(yè)倫理觀的破壞型精明者呢?

    從某種意義而言，破壞型精明者等同于企業(yè)精神病患者。悉尼大學(xué)的約翰?克拉克博士(John Clarke)列出了這類人的八大特點(diǎn)：

    外表迷人但經(jīng)常說謊(非常靈活)

    不惜一切代價去完成一樁交易

    他人的工作成果據(jù)為己有

    毫無內(nèi)疚地責(zé)怪同事和下屬，從無悔意

    自我為中心，行動以我為主

    善于從情緒上控制人

    可能腳踩幾只船

    從不問是否可以，但是如果被抓住，將會真誠地請求原諒當(dāng)你的企業(yè)員工或管理者中，有人具備以上特點(diǎn)時，你需要引起警覺了。

    2002年安達(dá)信倒閉的例子，證明破壞型精明者會給企業(yè)帶來多大的負(fù)面影響。在業(yè)界輝煌近90年的安達(dá)信，就是在破壞型精明者——約翰?愛德華的手中毀于一旦。

    安達(dá)信在倒閉前是和普華永道、畢馬威、安永、德勤比肩的全球五大會計師事務(wù)所之一。該公司曾因其“誠信高于利潤”的價值觀，在客戶滿意度獨(dú)立調(diào)查中持續(xù)名列前茅。早在1914年，一家芝加哥鐵路公司要求安達(dá)信認(rèn)可其一筆有爭議的交易，以達(dá)到降低費(fèi)用、提高收益的目的。當(dāng)時，安達(dá)信尚不滿周歲，剛剛28歲的亞瑟?安德森(安達(dá)信的創(chuàng)始人)缺少現(xiàn)金支付工資，但他卻堅決地回絕了該公司的要求。并正告：即使傾芝加哥之財富，也難以使我讓步。結(jié)果不難設(shè)想，安達(dá)信立刻失去了一個審計客戶。然而，數(shù)月后該鐵路公司就陷入了破產(chǎn)。安達(dá)信傳奇因此而誕生!

    1989年，為挽救日漸下滑的審計業(yè)務(wù)，安達(dá)信決定重新引入頗有爭議的咨詢業(yè)務(wù)。時任CEO約翰?愛德華(John Edwards)召開了著名的“老虎眼(Eye of Tiger)”會議——達(dá)拉斯全球合伙人年會。約翰?愛德華牽著一頭老虎上臺，發(fā)表演說“外面是叢林，每個合伙人需要將業(yè)務(wù)額增加一倍”。隨后很多不能完成指標(biāo)的合伙人(包括公司治理方面的合伙人)被解雇，追求利潤也替代了安達(dá)信原有的“誠信高于利潤”。

    2001年，安然公司因財務(wù)欺詐宣告破產(chǎn)。在調(diào)查安然的同時，美國監(jiān)管部門的司法利劍也指向了安達(dá)信。安達(dá)信自安然公司1985年成立伊始就為它做審計，安然一半的董事與安達(dá)信有著直接或間接的聯(lián)系，甚至首席會計師和財務(wù)總監(jiān)都來自安達(dá)信。安然案爆發(fā)的半個月時間，安達(dá)信竟銷毀了數(shù)千頁安然公司的文件，直到11月8日收到美國證交委的傳票后才停止銷毀文件。

    2002年3月，美國司法部以妨礙司法公正對安達(dá)信提起刑事訴訟，理由是該公司在安然丑聞事發(fā)后毀掉了相關(guān)文件和電腦記錄，從而開創(chuàng)了美國歷史上第一起大型會計行受到刑事調(diào)查的案例。同年6月，安達(dá)信被美國法院認(rèn)定犯有阻礙政府調(diào)查安然破產(chǎn)案的罪行。安達(dá)信就此宣告倒閉。

    以追求利潤為首要目標(biāo)的約翰?愛德華，即是典型的破壞型精明者。

    普華永道2003年所做的一個統(tǒng)計分析報告，對企業(yè)識別破壞型精明者也有借鑒意義。普華永道的統(tǒng)計表明：接受調(diào)研的3600家公司中，有37%的公司曾遭受商業(yè)欺詐，平均每家公司因此帶來的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)兩百萬美元。這些商業(yè)欺詐中，有四分之一是因?yàn)楣靖呒壗?jīng)理或高管鉆了公司內(nèi)部控制或風(fēng)險控制的漏洞而造成的。2004年-2005年普華永道繼續(xù)對這3600家公司進(jìn)行了調(diào)研，曾遭受商業(yè)欺詐的公司比例分別上升至44%和45%。

    為此，普華永道建議企業(yè)對有以下行為表現(xiàn)的高層經(jīng)理或高管需格外警覺：

    有跡象表明曾參與誠信缺失的活動

    傾向于從事投機(jī)或不同尋常的商業(yè)冒險活動

    對合規(guī)和法律約束的要求態(tài)度不端

    審計活動中有規(guī)避、不合作和濫用等表現(xiàn)

    缺乏可追蹤的、可證明的記錄三、如何與精明者共舞

    如我們之前所提到的，精明者更多受物質(zhì)成功期望的驅(qū)動。他們追求個人利益、精明善變。因此，對精明者要用一種完全不同的管理方式。如果你在管理一位精明者經(jīng)理人，你必須給他們設(shè)定非常嚴(yán)格的界限，將其可能帶來的損害降到最低。

    作為經(jīng)理人，為了更好地與精明者共舞，我們有以下建議供您參考：

    1、不斷提升個人領(lǐng)導(dǎo)力及管理技能：您對人員管理了解越多，也就越能更好地與不同類型的人包括精明者打交道。

    2、與下屬和上級建立良好的關(guān)系：精明者善于在團(tuán)隊(duì)中制造矛盾，尤其是團(tuán)隊(duì)溝通途徑與流程不清晰時。

    3、好記性不如爛筆頭：留下書面證據(jù)，以備應(yīng)對精明者的挑戰(zhàn)。

    4、以公司管理或績效流程為標(biāo)準(zhǔn)，避免“貼標(biāo)簽”!不要把諸如愛抱怨或愛爭論的員工標(biāo)簽為精明者。

    對于經(jīng)理人如何在工作中與精明者打交道，我們也有些小提示。

    1、當(dāng)為精明者做新員工培訓(xùn)時，要采用直接的方式，告訴他們必須按照你的方法做事。要警告他們不要走捷徑，精明者總是妄圖將工作改造成適合他們自己的樣子。

    2、精明者表現(xiàn)優(yōu)秀時要祝賀他們。告訴他們高管們是如何關(guān)注他們的表現(xiàn)的，以及將這些都告訴了你。要私下表揚(yáng)他們，而且要直接——不要擔(dān)心過度表揚(yáng)，他們能夠承受得住。如果他們將任何個人成就(例如，新車或新西裝)表現(xiàn)出來時，要提及并表揚(yáng)他們的品味，而且肯定他以后還會得到更多。

    3、如果你要批評精明者，要坦率、明確地告訴他們什么是他們必須要做的。如果你看到或聽說他們做了錯事，請不要忽視，要立即處理。否則，你將會發(fā)現(xiàn)你的沉默會被認(rèn)為是對他們行為的寬恕。如果你隨后批評他們時，你會發(fā)現(xiàn)他們會責(zé)怪你的前后不一。你要對精明者嚴(yán)格一些，他們會對此表示出尊敬。如果他們認(rèn)為你不夠聰明，他們會覺得你是軟弱的，就會為了他們的私利而去操縱你。

    4、此外，如果你要批評精明者的話，應(yīng)該事先準(zhǔn)備好理由。你需要確定你所掌握的事實(shí)，而且要保持冷靜，因?yàn)樗麄儠⑦^失歸咎于別人。告訴他們什么是正確的流程，而且會相應(yīng)地懲罰他們。明確告訴他們違反規(guī)定是多么魯莽，還要指出如果他們繼續(xù)這樣做的話今后將注定會失去什么。

    如果你有一個處于精明者邊緣但尚可以接受的雇員，千萬別掉以輕心!最后，應(yīng)該有一份雙方簽署的協(xié)議來正式確定一些條款。如果沒有雙方簽名的有約束力的合同，你將會發(fā)現(xiàn)下次你問到的時候，精明者們將會要求新的條款。

    如果精明者秩序性高、遵守正常商業(yè)倫理的話，他們將是很有魅力的，而且能夠避免絕大多數(shù)沖突。同時，因?yàn)樗麄兛释晒Φ挠麖?qiáng)烈，對取得成功的機(jī)會非常敏銳，如果按照上述方法正確識別企業(yè)中的精明者，并針對他們的性格特征進(jìn)行有效管理，他們最有可能成為企業(yè)中的高績效員工。

    身居高位的精明者，更是會展現(xiàn)出高效領(lǐng)導(dǎo)力的特性，為企業(yè)成長帶來顯著成效。前提是，不要給機(jī)會讓他們成為破壞型精明者。