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職場(chǎng)圈子的“套”與“解”

作者:智興 發(fā)布時(shí)間:2014-03-17 查看次數(shù)(2215)

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    有人的地方就有“圈子”


    “有人的地方就有江湖?!边@是王家衛(wèi)電影《笑傲江湖》里的一句經(jīng)典臺(tái)詞。企業(yè)里的人也是如此,無(wú)論哪里的企業(yè),內(nèi)部的派系之爭(zhēng)都見(jiàn)怪不怪了。


    “隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,內(nèi)部形成小圈子就成為一個(gè)較為普遍的現(xiàn)象?!敝袊?guó)人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)劉福垣向《中國(guó)企業(yè)報(bào)》記者表示,企業(yè)是以人和利益為基礎(chǔ)的,只要有人和利益,就一定會(huì)存在“圈子”,但小圈子多了,就難免會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)斗,就會(huì)有人搬弄是非,這種消極的文化現(xiàn)象,起源不一樣,應(yīng)對(duì)之策也有所區(qū)別。


    “不論哪一種,驅(qū)動(dòng)性因素只有兩個(gè),一是員工主動(dòng)型,二是領(lǐng)導(dǎo)縱容型?!爆F(xiàn)任職于一家中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)人力總監(jiān)的劉巖,總結(jié)自己十多年人力管理經(jīng)驗(yàn),針對(duì)職場(chǎng)“圈子”有不同于別人的觀點(diǎn)。她認(rèn)為,以部門(mén)為單位的小圈子尚不可怕,存在于管理末端的小圈子也不可怕?!芭戮团略诳绮块T(mén)的、流弊于管理層之間的小圈子?!?/p>


    劉巖直言,摻雜這兩個(gè)因素的“圈子”,最可能出現(xiàn)的有兩種結(jié)果,一是形成自己的“派系”,通過(guò)擠壓其他同事,獲取更大的話語(yǔ)權(quán)或更多的圈子利益;其二是經(jīng)營(yíng)自己的勢(shì)力范圍,積聚更大的力量對(duì)抗更高的領(lǐng)導(dǎo),形成“舍我其誰(shuí)”之架勢(shì)。


    美國(guó)的谷歌公司,對(duì)外宣稱(chēng)的企業(yè)信條是“不作惡”,但是這個(gè)信條卻不斷受到質(zhì)疑,英國(guó)一家媒體日前就轉(zhuǎn)載谷歌的一名前員工爆料:谷歌公司政治斗爭(zhēng)的鉤心斗角程度,讓人聯(lián)想到《權(quán)力的游戲》這部著名的小說(shuō)和電視劇中隱秘的斗爭(zhēng)。


    這位員工稱(chēng),Google表面上看,是以工程師的創(chuàng)新文化(300336,股吧)聞名于世,但是位于加州的總部大樓里,卻充斥著權(quán)謀。谷歌創(chuàng)始人拉里雖然曾經(jīng)鼓勵(lì)在內(nèi)部開(kāi)展激烈競(jìng)爭(zhēng),但由于內(nèi)部的斗爭(zhēng)和分化日益嚴(yán)重,今年2月,拉里在公司年度大會(huì)上不得不對(duì)幫派之爭(zhēng)緊急叫停,拉里明確告訴公司高層,爭(zhēng)斗必須全面停止,否則公司將對(duì)其“嚴(yán)懲不貸”。


    據(jù)介紹,谷歌由于派系斗爭(zhēng)嚴(yán)重,從去年開(kāi)始,“安卓之父”安迪不再負(fù)責(zé)安卓部門(mén),是因?yàn)閮纱髽I(yè)務(wù)之間的沖突和鴻溝。而更早前,坊間流傳著前谷歌搜索及產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理和首席執(zhí)行官之間的爭(zhēng)斗,隨后那位產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理出走谷歌,擔(dān)任雅虎CEO.


     谷歌的案例其實(shí)在絕大多數(shù)職場(chǎng)都能找到影子。劉巖結(jié)合谷歌案例分析認(rèn)為,在目前的職場(chǎng)中,因同學(xué)、同僚、同鄉(xiāng)等形成的小圈子,呈日益增多之勢(shì)。但谷歌的案例證實(shí)了,不論哪一種,對(duì)組織決策的執(zhí)行力,都形成源頭性阻礙。


   挖制度墻角


    如果說(shuō),員工主動(dòng)型的小圈子是一種自然的職場(chǎng)行為,那么,由高層“換血”而生成的圈子,則與制度文化形成看不見(jiàn)的對(duì)峙。


    “任何管理團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人或主要成員交替更換,必然帶來(lái)‘血液’的流動(dòng)和更新,原有的人際關(guān)系格局也因此生變,受遠(yuǎn)近親疏影響,職場(chǎng)的新圈子必然漸次締結(jié)?!敝袊?guó)國(guó)際人才專(zhuān)業(yè)委員會(huì)會(huì)長(zhǎng)王輝耀認(rèn)為,這種圈子文化,對(duì)制度的侵蝕不可小視。


    “領(lǐng)導(dǎo)默認(rèn)小圈子,是基于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人際關(guān)系的再細(xì)分、再集約?!卑▌r在內(nèi)的許多一線管理人員都認(rèn)為,企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)為了避免“高處不勝寒”和“孤家寡人”的困境,通常會(huì)在自己周?chē)鸂I(yíng)造一個(gè)氛圍輕松的“圈子”。在這個(gè)“圈子”里又有兩種規(guī)則:一是正式規(guī)則(企業(yè)制度),即在形式上必須保證領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)關(guān)系正規(guī);二是非正式規(guī)則,即所謂的“哥們兒規(guī)則”,“圈子”內(nèi)的成員多以這種規(guī)則調(diào)整彼此關(guān)系。


    當(dāng)企業(yè)制度與“哥們兒規(guī)則”同時(shí)發(fā)生作用,這給企業(yè)帶來(lái)哪些結(jié)果?專(zhuān)家結(jié)合輝瑞制藥近10年來(lái)內(nèi)部高層之間的權(quán)利斗爭(zhēng)。輝瑞的前CEO斯蒂爾自2001年隱退,但隱而不退,繼續(xù)培植自己的權(quán)力重心,使出各種伎倆推出“自己人”金德勒繼任,但當(dāng)金德勒2006年當(dāng)上CEO后,不僅有斯蒂爾繼續(xù)戀棧,公司內(nèi)部也出現(xiàn)了分裂,很多人都想離開(kāi)。律師出身的金德勒本來(lái)就沒(méi)有醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),但他用人重點(diǎn)偏離輝瑞老員工,而是喜歡找自己的人,人事部經(jīng)理瑪麗在這個(gè)時(shí)候走進(jìn)他的小圈子。


    當(dāng)然,瑪麗的興趣并不在本職工作上,而是想著怎樣討好金德勒。很快,她變成了金德勒的心腹、耳目,而金德勒也對(duì)她欣賞有加,特批瑪麗享有的很多特權(quán)。仗著金德勒的寵信,她在公司內(nèi)飛揚(yáng)跋扈,并在管理團(tuán)隊(duì)中制造分裂。一個(gè)內(nèi)部人士說(shuō),在輝瑞的管理團(tuán)隊(duì)里有兩個(gè)派別,一派是金德勒和瑪麗,一派是剩下的人。


    輝瑞是一個(gè)以生產(chǎn)止疼片和治療疾病聞名的公司,而它的管理者卻把全部的時(shí)間用在策劃政治陰謀和爭(zhēng)奪權(quán)利上,在過(guò)去的十年,輝瑞的股價(jià)從49美元跌到17美元,在生產(chǎn)研發(fā)上也沒(méi)有重大突破,這個(gè)曾經(jīng)的華爾街的寵兒現(xiàn)在簡(jiǎn)直是一團(tuán)糟。


    “輝瑞的案例證明,‘圈子文化’對(duì)制度的侵蝕,首先發(fā)生在圈子之內(nèi)?!蓖踺x耀解釋?zhuān)捎凇案鐐儍阂?guī)則”的存在,這就要求圈子里的成員之間必須要講義氣,在圈子利益的牽引和鼓勵(lì)之下,圈子成員完全可以結(jié)成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗堡壘,如此一來(lái),圈子內(nèi)的認(rèn)同就變成一種有效的力量,它足以對(duì)任何制度和企業(yè)目標(biāo)實(shí)施對(duì)抗。


對(duì)癥下藥


    職場(chǎng)的“圈子”與職場(chǎng)的溝通,在角度上基本上呈反向變動(dòng)。


    有人認(rèn)為,杰克·韋爾奇最成功的地方,是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)“只有順暢地溝通,企業(yè)才能不斷成功”。韋爾奇所倡導(dǎo)的“順暢地溝通”就是治療“圈子圈套”的良方。


    “我們研究的GE公司,所有員工通過(guò)完善的溝通渠道,易于形成共同的價(jià)值體系?!眲r分析,現(xiàn)實(shí)的案例中,許多企業(yè)出現(xiàn)派系之爭(zhēng),很大程度上是流程出了問(wèn)題。如果管理層之間在管理目標(biāo)、管理風(fēng)格、管理手段等方面差異太大,分歧就不可避免,要想使公司獲得可持續(xù)的健康發(fā)展,在人事管理的流程設(shè)計(jì)上,一要明確個(gè)人責(zé)任,二要暢通溝通渠道。這正如韋爾奇的希望:人們要勇于表達(dá)反對(duì)意見(jiàn),呈現(xiàn)所有的事實(shí)面,并尊重不同的觀點(diǎn)。韋爾奇說(shuō):“這是我們化解矛盾成本最低、效果最佳的方法?!?/p>


    王輝耀也認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。他認(rèn)為企業(yè)要有明確的權(quán)利責(zé)任劃分,尤其在副總裁之間,應(yīng)以白紙黑字,明確各自的管理權(quán)限和職責(zé),盡量減少交叉,并要加強(qiáng)考核和控制審計(jì)。而對(duì)副總以下的中高管群體,應(yīng)以崗位輪換的制度設(shè)計(jì),培養(yǎng)相互理解和合作精神。


    有關(guān)輪崗制度,現(xiàn)在很多大型的企業(yè)如摩托羅拉公司就形成慣例。劉巖所在的公司,也規(guī)定了三年一輪崗,并且,每次的輪崗率必須超過(guò)70%以上,這樣既打破了部門(mén)橫向合作的隔閡和界限,還有利于大家換位思考,體會(huì)別人的難處,拆解因利益背后的小圈子。


    當(dāng)然,要管住小圈子,除了上述硬策略,還要有軟思維。劉福垣等專(zhuān)家研究后指出,小圈子產(chǎn)生的根源就在于同質(zhì)化,比如相似的經(jīng)歷、學(xué)歷、年齡,相似的背景、價(jià)值觀,來(lái)自同一個(gè)地方等,是“圈子文化”存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。這些使員工在壓力或者利益驅(qū)動(dòng)下,能更快地取得一致,所以,保持員工多樣化、差異化,也是不容忽視的方法之一。


    還有,當(dāng)小圈子的利益取向與企業(yè)利益大體相同時(shí),比如對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目,企業(yè)最關(guān)心的是營(yíng)利狀況,而小圈子成員可能更多的關(guān)注項(xiàng)目給個(gè)人帶來(lái)的收入和成就感。在這種情況下,企業(yè)管理者對(duì)圈子的管控,既是一種手段,也是一門(mén)藝術(shù)。


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