柳傳志:面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn) 不創(chuàng)新就是等死

    由國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心主辦、中國(guó)發(fā)展研究基金會(huì)承辦的主題為“全面深化改革的中國(guó)”的中國(guó)發(fā)展高層論壇2014年會(huì)于2014年3月22-24日在北京釣魚臺(tái)國(guó)賓館舉行。

    “聯(lián)想并購IBM公司PC成功的標(biāo)志,是聯(lián)想沒有派一個(gè)中國(guó)人到國(guó)際各個(gè)區(qū)域去擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo),但是戰(zhàn)略和文化完全一致。聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)是一家真正的國(guó)際化公司?！绷鴤髦菊f,不過聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在面臨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的巨大挑戰(zhàn)。一個(gè)高科技企業(yè)必須在業(yè)務(wù)模式上、技術(shù)上不斷的創(chuàng)新和突破,否則就是等死。

　　由國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心主辦、中國(guó)發(fā)展研究基金會(huì)承辦的主題為“全面深化改革的中國(guó)”的中國(guó)發(fā)展高層論壇2014年會(huì)今天在北京釣魚臺(tái)國(guó)賓館舉行。柳傳志在大會(huì)上做出了上述發(fā)言。

　　談發(fā)家史:研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

　　聯(lián)想控股是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的縮影,是中國(guó)制造業(yè)發(fā)展的縮影。聯(lián)想集團(tuán)1984年成立,20萬元人民幣、11名科技人員起家。現(xiàn)在員工人數(shù)達(dá)四萬兩千人,營(yíng)業(yè)額340億美元,在全球市場(chǎng)份額占18.5%,居世界第一位。

　　聯(lián)想起家時(shí),最好的老師是惠普。柳傳志說,通過做惠普的代理,我們積累了資金,懂得了什么是市場(chǎng),怎么樣去開發(fā)市場(chǎng)。比如,當(dāng)時(shí)電腦沒有中文,我們就自己開發(fā)了一款漢字系統(tǒng)。

　　從1990年電腦行業(yè)逐步對(duì)國(guó)外開放后,電腦行業(yè)受到巨大沖擊。聯(lián)想和IBM等相比,簡(jiǎn)直是巨輪和小舟的差距。“當(dāng)時(shí)我們研究了和人家的差別,從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了徹底改組,選擇了29歲的楊元慶負(fù)責(zé)電腦事業(yè)部?！绷鴤髦菊f:“奇跡果然產(chǎn)生了,我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)越做越好、節(jié)節(jié)勝利。2001年,我們占到了中國(guó)市場(chǎng)份額的27.5%?！?/p>

　　成功的訣竅是什么呢?就是“反復(fù)、深入的研究行業(yè)特點(diǎn),研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,怎么樣去向人家學(xué)習(xí)?！?柳傳志說。

　　比如,庫存時(shí)間的長(zhǎng)短是電腦成本高低的決定性因素。在當(dāng)時(shí)沒有ERP的情況下,我們采取了一系列的土辦法來縮短庫存。我們把庫存從84天縮短到了16天,大大降低了成本。比如,像技術(shù),我們沒有能力去開發(fā)CPU或者是操作系統(tǒng)這樣的核心技術(shù)。但是我們有能力了解市場(chǎng)需求,把成熟的技術(shù)用上去。1998年聯(lián)想單靠“一鍵上網(wǎng)”技術(shù)就提高市場(chǎng)份額近11%。

　　同樣,2001年以后,面對(duì)戴爾橫掃千軍,聯(lián)想節(jié)節(jié)敗退,“我們對(duì)他們進(jìn)行了三年認(rèn)真研究,研究以后有了大幅度的調(diào)整,我們有了更加創(chuàng)新的模式,在中國(guó)徹底的戰(zhàn)勝了戴爾,2004年以后戴爾在中國(guó)就再也沒有翻身過來。”柳傳志說。

　　談跨國(guó)并購:沒派一個(gè)中國(guó)人到國(guó)際區(qū)域擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)

　　除不斷研究行業(yè)規(guī)律外,聯(lián)想也在琢磨企業(yè)管理規(guī)律。

　　2004年12月8號(hào),聯(lián)想宣布并購IBM的PC部分。營(yíng)業(yè)額從29億美元翻倍增長(zhǎng),2012年達(dá)到339億美元,2013年370億美元。柳傳志說:“盡管并購以前我們?cè)谥袊?guó)最大,但是也只占市場(chǎng)份額2.4%,而到2013年就占到了18.5%,排世界第329位?！?/p>

　　之后,聯(lián)想連續(xù)并購了日本的NEC公司和德國(guó)的一家公司,又收購了巴西的CCE公司。

　　但在金融危機(jī)時(shí),由于文化磨合出現(xiàn)問題,聯(lián)想一度業(yè)務(wù)大幅度下降,出現(xiàn)虧損。柳傳志又重任董事局主席,“我做的第一件事情是組織了一個(gè)中西合并的領(lǐng)導(dǎo)班子,讓中國(guó)人和外國(guó)人很好的磨合在一起工作,第二件事情是制定了一套正確的戰(zhàn)略,第三個(gè)是建立了一套中西方共同承認(rèn)的企業(yè)文化,好的核心價(jià)值觀。這樣做還是很成功。”

　　柳傳志說,聯(lián)想并購IBM公司PC成功的標(biāo)志,不僅僅是財(cái)務(wù)匯報(bào),而是聯(lián)想沒有派一個(gè)中國(guó)人到國(guó)際各個(gè)區(qū)域去擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo),但是戰(zhàn)略和文化完全是一致的。聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在已經(jīng)是一家真正的國(guó)際化公司。

　　柳傳志坦言,聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在面臨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的新的巨大挑戰(zhàn)。一個(gè)高科技企業(yè),只能不斷的在業(yè)務(wù)模式上、在技術(shù)上有創(chuàng)新和突破,否則就是等死。