西門子：創(chuàng)新是怎樣組織出來的

    小王是西門子的一名設計師，同其他員工一樣，有過一個印象深刻的經(jīng)歷。新加盟公司時，他與大家最重要的一節(jié)培訓課就是觀看一部別出心裁的電影——影片以科幻故事的形式穿越時空，回到西門子創(chuàng)業(yè)的最初。當中有一幕：1840年，維爾納·西門子先生是一名普通的軍官，因為參與一次斗毆而被監(jiān)禁。但即使蹲在牢房冰冷潮濕的地板上，仍在癡迷地搗鼓著他心愛的小發(fā)明。監(jiān)禁期間的“地下研究”竟然讓他發(fā)明了電鍍鍍銀和鍍金技術。創(chuàng)業(yè)之初西門子先生播下的創(chuàng)新火種，在日后一個多世紀里仍不斷地照亮世人的眼睛。

　　150多年來，西門子幾乎成了科技創(chuàng)新的代名詞，在它創(chuàng)新的紀念碑上鐫刻著像指針式電報機、發(fā)電機、第一輛電力機車和高純硅這樣劃時代的發(fā)明。僅在 2001年，西門子投入68億歐元，57000多名研究人員共搞出9060項發(fā)明，提交了6330項專利申請，成為德國和歐洲最大的專利申請者。

　　是什么力量支撐著西門子的永續(xù)創(chuàng)新？并讓創(chuàng)新精神在一個多世紀里薪火相傳，并逐漸發(fā)展成西門子的企業(yè)精神？如何將創(chuàng)新有效執(zhí)行下去？西門子的答案是：必須落實到具體的組織體系之中。 　　

　　建立規(guī)模化創(chuàng)新組織

　　在如何建立規(guī)?；M織的問題上，曾經(jīng)產(chǎn)生過“分散”還是“集中”的爭議，最后西門子決定，在保留各分公司各自的研發(fā)機構的基礎上，在母公司成立一批更高級別的研發(fā)中心，每個中心承擔某一領域的基礎研究工作，把研究成果提供給全公司所有相關部門利用。

　　西門子遍布全球的研究機構，是規(guī)模化創(chuàng)新型組織的最好證明。小王是在上海研發(fā)中心工作的設計師，他這樣描述這種“全球協(xié)同”的工作：德國設計師的理念，上海的機械設計，北京的軟硬件結合，加上南美工廠的生產(chǎn)，每一環(huán)都緊密相扣，每天的進度，都要通過SAP系統(tǒng)與德國、北京保持同步。碰到進度很急的時候，還得馬上調(diào)設計師到德國去溝通，或者讓德國派人過來。他深切體會到：“在西門子搞設計，其實只是全球團隊的一個成員！”

　　通過建立全球化的創(chuàng)新組織，既保證了產(chǎn)品的普遍適用性，又極大降低了創(chuàng)新的各項成本及故障率。

　　無邊界的創(chuàng)新體系

　　西門子的創(chuàng)新體系不僅僅局限于研發(fā)部門。在公司內(nèi)部，通過“3i 計劃”來收集所有部門員工的創(chuàng)新建議，并對提出建議的員工頒發(fā)獎金。3個“i”分別是：“點子（ideas）， 激情（impulses），積極性（initiatives）”?！?i 計劃”的目標是讓每個員工不斷挖掘自身的潛能。

　　在公司外部，無論任何人擁有與西門子核心業(yè)務領域相關的創(chuàng)新理念和計劃，西門子風險基金計劃都會通過3個機構即“西門子技術加速器” STA公司、西門子技術轉化中心及“西門子移動通信技術加速器”公司來幫助他們成立“種子企業(yè)”，并為其提供創(chuàng)新所需的資金和技術資源。

　　打通流程的路線圖

　　創(chuàng)新成功的關鍵是能否建立一種合理的“快速通道”，讓好的創(chuàng)意馬上得到足夠的資金，以合理的成本在最短時間內(nèi)產(chǎn)出成果。西門子把這個過程稱為“創(chuàng)新加速流程”，這個流程包括4個主要步驟：

　　篩選階段：與創(chuàng)新員工（或外部創(chuàng)新者）討論計劃并根據(jù)西公司需要進行篩選。

　　概念階段：檢驗技術可行性；形成詳細的商業(yè)計劃；向以西門子關系企業(yè)為首的合作各方發(fā)出邀請。

　　實現(xiàn)階段：形成的最終商業(yè)計劃；與關鍵客戶及戰(zhàn)略合作伙伴會談；提交可演示的產(chǎn)品樣品；任命團隊成員。

　　啟動階段：法人結構最終定案；獲得西門子的商標及專利許可授權；“西門子技術加速器”為種子企業(yè)注入資金。

　　“創(chuàng)新加速流程”和“西門子技術加速器”共同勾勒出通往成功的路線圖，遵循該路線的創(chuàng)新者可以借此快速進入角色，還能得到西門子技術加速器的支持，成功機率大大增加。