“我喜歡做直線型的計劃,我們做更高的計劃,不是因為它容易,恰恰是因為它困難!”臺上的大老板五十歲的人了,說到興奮處還是上躥下跳,特別是說到“高”的時候,一只手彎著手掌不斷地舉高,要是翻過來必定更像只猴子。
“我喜歡摘星!目標更高,雖然不容易夠得著;但是哪怕夠不著,也必然會觸到更高的層次?!闭f到自己經典的“摘星理論”,他左手舉高的頻率更快了,連帶著右腿都不自覺地屈膝抬起,腦袋上稀疏的頭發(fā)也被牽引著一蹦一跳的。員工背后都戲稱這位仁兄為“摘星童子”,每年當摘星童子長篇大論他的摘星主義的時候,大家就知道是年末了,該開始做下年度的計劃了。
無可否認,年度計劃是員工和領導之間一場重要的年度博弈。領導當然是想ask for more,而打工者也深明今天獻了明珠明天就得獻寶石的道理。于是這場博弈成了活活的拉鋸戰(zhàn),想的都是往自己這邊的預期拉多一點是一點。然而,職場畢竟不是菜市場,職場人如何能不失風度地跟領導就年度計劃討價還價呢?
首先是要明確定位。這里所說的定位并非做市場計劃的產品定位,而是在討論計劃的時候理清楚自己和領導的角色定位。誠然,領導作為管理者,他的職能是要來監(jiān)督審核你所提交的計劃。但是職場當中大部分的領導也僅是職業(yè)管理者而非真正的老板、所有人??辞宄@一點非常重要。在這一前提下,要明白,并且讓領導明白,所提交的計劃并非你自己的年度計劃,而是你和領導共同的年度計劃。
因此,在面對面闡述、討論你的計劃的時候,不妨少用“我”字,而是多用“我們”,讓領導清楚計劃里面的所有指標、任務都不是你個人的任務,而是那你跟領導二人共同擔當的。有了這個定位前提,所謂同舟共濟,所有的討論就并非單純的匯報與準批,而變得可商議了。
其次,切記只說計劃與目標。年度計劃與其他一切的提案一樣,沒有調查就沒有發(fā)言權。而調查在年度計劃中又能起到微妙的鋪墊作用。如果一上來就直接討論明年的工作指標,指標就只能是一目了然的數學比較,跌20%、持平、漲30%等等。讓計劃變成簡單數學是非常危險的事情,漲30%明顯就比漲20%要好。哪怕是計劃漲30%,為什么不考慮35%?因此宜從今年工作的總結和明年大環(huán)境的基本面開始說起,并在這個長篇大論當中多安插幾個不同的指標。
比如說,根據今年工作的進展和對明年大環(huán)境的預測,預期明年的增長是20%.但是分析組織內部的一些機遇,我們可以通過以下幾個工作來進一步調整我們的策略,以達到30%.但,這幾個工作調整需要領導一定的資金或人員支持。這樣一來,首先肯定了一個可執(zhí)行的目標。其次也對自身提出了更高的要求。至于這個要求能不能達到嘛,不能光靠我自己的力量啊,領導您也得給力啊。
總而言之,把簡單的數學計劃做成一個跌宕起伏的故事,有序言、鋪墊,有高潮,有伏筆。這樣才能有效地帶著領導的思維走,做到反客為主。當然最后點睛一筆還是要把決策權交給領導大人。我已經提出了不同的情況的不同目標,至于往哪里走,還是您老人家說了算吧。
最后,可適當巧妙利用核心業(yè)務與新業(yè)務的關系。組織里面的核心業(yè)務往往是非常明確的,每年的增幅是多少有明確的歷史記錄。在年度計劃中,哪怕是運用了以上巧思,爭取領導與自己同舟共濟,用非簡單數學的方式帶著領導的思維走,也更多是爭取了感性上的認同。一但涉及核心業(yè)務,只要跟以往數年的情況相比,還是很難太渾水摸魚。
此時,不妨在年計劃當中對新業(yè)務作出一定的展望。新業(yè)務的規(guī)模不一定要大。由于每個組織都會有對外擴張的自然需求,提出新業(yè)務的思考總不會錯。由于新業(yè)務無規(guī)可循,又必然帶有一定的風險性,計劃做起來可以更得心應手。另外,把新業(yè)務的大小定義成適當可控的范圍,把終極目標定義為測試與學習,更可有效地管理上級領導的預期,做到進可攻退可守。
言及至此,只能再進酒一杯,祝諸位將此三板斧靈活運用、聯會貫通,凱旋于年度計劃之戰(zhàn)。
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