柳傳志談聯(lián)想09年換帥：楊元慶與洋CEO有矛盾

    聯(lián)想在國際化道路上最近幾年越走越順，今年初以29億美元從谷歌收購摩托羅拉移動，還斥資23億美元收購IBM低端服務(wù)器業(yè)務(wù)。不過，幾年前，聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)時也曾遭遇挑戰(zhàn)，尤其以 2009年遭遇的金融危機(jī)風(fēng)波最為嚴(yán)重。

    聯(lián)想控股董事長柳傳志今日在博鰲亞洲論壇上談及聯(lián)想09年換帥時表示，2009年在金融危機(jī)時聯(lián)想突然發(fā)生大的虧損，一季度虧損2億美元，連續(xù)虧損，眼看著就到懸崖邊緣。金融危機(jī)只是聯(lián)想虧損的導(dǎo)火索，聯(lián)想真正炸藥桶是管理出現(xiàn)問題，這逼迫自己重新出山。

    這個故事得從2004年說起，當(dāng)年聯(lián)想以12.5億美元并購IBM的全球個人電腦業(yè)務(wù)，成全球第三大個人電腦公司。在聯(lián)想公布收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的當(dāng)天，柳傳志退居幕后，聯(lián)想董事局主席由楊元慶出任，CEO由史蒂芬?沃德?lián)?。不過，史蒂芬?沃德“來去匆匆”，僅上任一年。此后聯(lián)想任用威廉?阿梅里奧擔(dān)任CEO。

    柳傳志認(rèn)為，威廉?阿梅里奧作為國際專業(yè)人士，擔(dān)任CEO時在思想上有一定短期行為，對利潤、股價特別重視，從而導(dǎo)致對必須為以后發(fā)展投資可能摁住不動，如威廉?阿梅里奧當(dāng)時主張IBM PC在海外全部賣給商用客戶，因為它屬于高檔機(jī)，但聯(lián)想如果不發(fā)力消費類電腦，業(yè)務(wù)就永遠(yuǎn)在海外是上不來。

    發(fā)力消費類電腦的代價是，IT系統(tǒng)投資大概就要70多億美元，分三年投，還有市場營銷費用、研發(fā)費用等。這直接導(dǎo)致聯(lián)想董事會與管理層發(fā)生矛盾，即董事會做決定以后，CEO按兵不動。柳 傳志透露，楊元慶插手公司具體運營，要主抓消費類電腦業(yè)務(wù)后，導(dǎo)致威廉?阿梅里奧很不愉快。

    終于在2009年，柳傳志重新?lián)喂径戮种飨戮种飨瘲钤獞c執(zhí)掌首席執(zhí)行官一職，威廉?阿梅里奧不再擔(dān)任總裁職務(wù)。國際化道路上的聯(lián)想，老外CEO輪番換了兩任，走了一圈，最后 還是回到自己人手中。柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想轉(zhuǎn)危為安后，又交棒給楊元慶。

    以下是聯(lián)想控股創(chuàng)始人柳傳志演講實錄：

    我今天在這兒的身份，聯(lián)想在英文里有兩個，一個是聯(lián)想集團(tuán)的母公司叫聯(lián)想控股，還有一個是聯(lián)想集團(tuán)，做電腦的，楊元慶先生為董事長，我今天以母公司董事長身份在說話。2009年至 2011年這個階段我曾經(jīng)又回去擔(dān)任過兩年聯(lián)想集團(tuán)的董事長。

    我做了什么事情？2009年的時候聯(lián)想并購IBM PC，在金融危機(jī)時突然發(fā)生大的虧損，一季度虧損2億美元，連續(xù)虧損，眼看著就到了懸崖邊緣。這時候我又回去擔(dān)任董事長，虧損原因我自己認(rèn) 為金融危機(jī)只是個導(dǎo)火索，不是真正的炸藥桶，炸藥桶在哪兒呢？我覺得管理上有問題。

    當(dāng)時楊元慶是董事長，我是董事，我們聘請國際專業(yè)人士擔(dān)任CEO，我自己覺得國際人士在擔(dān)任CEO時思想上有一定短期行為。分析根源我覺得有可能是因為他的任期是5年，一個中國企業(yè)名不 見經(jīng)傳并購了IBM PC這樣的龐然大物，如果真能做好，這個CEO可能是全世界最牛的CEO，所以他就對利潤、股價特別重視，然而對未來投資，必須要為以后發(fā)展投資可能就會摁住不動。

    比如說2004年、2005年時老百姓用的消費類型的電腦增長量已經(jīng)高于商用客戶買電腦增長量，以前都是機(jī)關(guān)買電腦，商業(yè)單位買電腦，到2004年、2005年老百姓買電腦的數(shù)量上來，但我們并 購的IBM PC在海外全部賣給商用客戶，因為它屬于高檔機(jī)，如果我們不長出消費類電腦，我們的業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)在海外是上不來的。

    還有在發(fā)展中國家沒有任何的點，我們必須得補(bǔ)。但真要這么做投資量比較大，IT系統(tǒng)的投資，就是為了支持消費類電腦的發(fā)展，IT系統(tǒng)投資大概就要70多億美元，分三年投，另外還有市場 營銷費用、研發(fā)費用等等。

    當(dāng)時董事會做決定以后，CEO按兵不動，后來眼看著情況發(fā)生變化，董事長楊元慶先生就著急，就組織了隊伍，他提出要求說我親自做消費類電腦的業(yè)務(wù)，CEO還管原來的，我管這一塊。當(dāng)然 CEO會很不高興，因為公司中治理結(jié)構(gòu)沒有這樣的，董事長要做這一塊。

    發(fā)生矛盾以后CEO會找到他在董事會里面更能理解他的美國同事，他們語言更精通，能說出很多理由，說楊元慶不對。我是董事，楊元慶會來跟我講，我也看得清楚這個情況。這時候企業(yè)有巨 大的裂痕，不是因為業(yè)務(wù)發(fā)生矛盾，變成宗派了，中國人一頭，美國人一頭。

    這么一來金融危機(jī)出現(xiàn)以后，由于在消費類方面完全沒有布局，而金融危機(jī)打擊了什么呢？商業(yè)客戶馬上不買電腦了，或者商業(yè)客戶裁員，因此營業(yè)額大跌，利潤一下子下來了。

    在這種情況下我迫不得已又回去擔(dān)任董事長，楊元慶由董事長改為CEO，我和他又重新配合。在配合之中我做了兩件事，一個當(dāng)然是幫助楊元慶建立好一個班子，這是我要強(qiáng)調(diào)講的。原來讓楊 元慶擔(dān)任CEO的時候，董事會里面的幾位國際董事都認(rèn)為不行，他們認(rèn)為是由于國際金融危機(jī)的問題使你虧損的，如果楊元慶換上來以后其他的國際高管要走怎么辦？

    因為國際高管都是原來CEO聘請來的，走了隊伍就散了，怎么處理？提出了若干問題，這是最重要的問題。我和楊元慶詳細(xì)對這個問題進(jìn)行討論，什么人走可以取代，什么人是堅決不能走，怎 么樣把他留下。最后的結(jié)果是一個人都沒走，原因很簡單，那是因為看在錢的面子上大家不走。因為金融危機(jī)時你往哪兒走啊？到別的地方找工作都是比較困難的。

    再說你主動提出走的話，公司應(yīng)該給你的那一份待遇可能就拿不到的，他們對企業(yè)沒有信心，但他們會希望等到5年的時間，還差1年多，把錢拿到再走，這是他們的想法，很正常。最后為什 么沒走呢？一個是我和楊元慶制定了四年內(nèi)如果利潤能夠增長，一個相當(dāng)高的獎勵計劃，而且是現(xiàn)金。

    但是沒有等到4年他們就不走的原因是為了工作，一般國際公司喜歡這樣，CEO權(quán)力相當(dāng)大，比如說我們要在巴西開展業(yè)務(wù)，在那里發(fā)展還是并購一個當(dāng)?shù)氐墓灸兀?/p>

    CEO只用跟戰(zhàn)略官商量一下，叫戰(zhàn)略官做調(diào)查，認(rèn)為說應(yīng)該并購，就找了首席財務(wù)官CFO問我們的錢夠不夠？如果認(rèn)為夠，可以，于是他的做法把40多位副總裁用電話會議的方式召集開會，用 1-2個小時開會就夠了，說我們有這個計劃，你們決定買或者不買，yes&no，我相信多半的人覺得跟自己沒有關(guān)系，一般都說yes，拿到董事會上讓我們討論。

    楊元慶的班子是聯(lián)想一貫的建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，把這8個人，他自己除外，有4個是國際人士，3個美國人，1個歐洲人，4個中國人里面有3個中國大陸人和1個香港人，管理著公司各個業(yè) 務(wù)和重要崗位的人員。

    他們1個月在1個國家待3天，互相磨合和認(rèn)識，然后先務(wù)虛談以前失敗的原因是什么，我們要怎么做，然后再檢查當(dāng)?shù)氐墓ぷ?，人互相之間有了深刻的了解。務(wù)虛的時候，比如說要在俄羅斯開 展消費類業(yè)務(wù)，每個人應(yīng)該做哪些工作，于是開始從務(wù)虛到落實，越談越深。

    談到最后的結(jié)果是每個高管都知道自己如果要是定下一個目標(biāo)應(yīng)該做什么事情，怎么檢查都想得清清楚楚。于是他們的感覺是有職有權(quán)。以前我在跟前CEO談的時候我說你沒有班子，他說我有 ，有40多人的大班子，其實那個班子是不能討論工作的。

    在我的習(xí)慣中聽多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，最后由CEO拍板說了算，這8個人反復(fù)討論以后，每個人有職有權(quán)，這對他們是一種吸引。果然未來也許是運氣好，業(yè)績很快上來了，他們愈發(fā) 感覺到這個班子的形式很好，他們就都沒走了。

    我另外做的一件事情是狠抓企業(yè)文化，所謂的核心價值觀，這個企業(yè)我們允許什么，不允許什么，贊成什么，反對什么，要非常簡單明了。在文化里最簡單的事情我堅決要求說到做到。以前 那個公司永遠(yuǎn)定完了指標(biāo)會實現(xiàn)不了，永遠(yuǎn)能夠解釋。

    比如說我到德國去的時候，德國子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)常完不成目標(biāo)，完不成目標(biāo)的時候就問這位總經(jīng)理，為什么CEO給你布置任務(wù)的時候你就接受呢？老先生就說，那是他對CEO的尊重。我說你沒 完成，CEO也沒有對你怎么樣啊？

    他說這是CEO對我的寬容，這確實是一種文化。我就說這不行，我們一定要說到做到，想清楚你再承諾，不能隨便信口就承諾。我們到會場上不管路多遠(yuǎn)，你說準(zhǔn)時到行嗎？承諾了就千方百計 要完成，變成一種文化。

    另外以人為本的文化，怎么對待員工的文化等等，有幾點核心價值觀要一致，我把這件事情看得很重，每年開各種會議的時候我只管這個，業(yè)務(wù)的事情我覺得CEO很精通了，我不用管。這么做 以后實現(xiàn)了什么事情呢？

    實現(xiàn)了在歐洲、美國、新興市場國家和印度和日本都算上，我們并購了日本的NEC，也在德國、巴西并購了公司都成功了，都取得了更好的業(yè)績，沒有派中國人，現(xiàn)在不僅領(lǐng)導(dǎo)人不是中國人， 根本沒有派一個中國人去。但戰(zhàn)略、文化是一致的。

    因為8個最高的人不停下去檢查戰(zhàn)略。走出去遇到的最大問題是文化磨合的問題，文化磨合的問題是不同的人怎么在一起工作？不同的國度、來自不同的企業(yè)，回答項兵院長的問題，要把文化 磨合的問題解決好，建立一個班子才能解決好。