今天的工作崗位,明天可能被機器搶走。這并非危言聳聽。在近日舉行的某論壇上,海爾之父張瑞敏稱,海爾去年裁掉了16000人,從86000人變成了70000人,去掉了18%。今年預計再砍掉1萬人,主要就是中間層和業(yè)務智能化的原因。這番言論引起了社會各界關注。
倍智人才管理咨詢有限公司總裁許峰對南都記者稱,汽車和快消行業(yè)自動化進程更快一步,國內(nèi)家電行業(yè)制造升級慢一步,但是現(xiàn)在也到了智能和自動化的階段,由此必然引發(fā)機器對于人的替代。
底層和中層崗位被替代
“外去中間商,內(nèi)去隔熱墻”。這是張瑞敏對于組織結構調(diào)整的簡短概括,隔熱墻就是中層管理者。其引用管理學大師查爾斯·漢迪的一句話稱,“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什么神經(jīng),不會把市場的情況反映進來。按照海爾的規(guī)劃,去年和今年海爾總計裁員在2.6萬人左右。
多年以來,家電屬于大規(guī)模制造、勞動密集型產(chǎn)業(yè),家電生產(chǎn)很多還是靠人工組裝,不僅需要大量的一線產(chǎn)業(yè)工人,還需要配備生產(chǎn)管理人員進行管理。據(jù)許峰介紹,在傳統(tǒng)生產(chǎn)環(huán)節(jié),工人和管理崗的配比是1:10,也就是10個工人配備一個管理崗,如果把一線的班組長都計算在內(nèi),這一比例可以達到1:5。此前在自動化程度比較高的行業(yè),比如汽車和快消品,一個工人可能就管理一條線,管理人員也大幅降低,1:20的管理崗比例是常見的配備水平。
如今家電行業(yè)面臨的轉型升級需求,不僅僅是海爾,包括格力、海信等家電企業(yè)紛紛投入大量資金進行自動化改造。對于企業(yè)來講,這或許是降低成本、提升效率的優(yōu)化結果。但是對于員工來講,今年的飯碗明天就可能被“優(yōu)化”掉,這不僅僅是一線產(chǎn)業(yè)工人面臨的現(xiàn)實,也包括管理層。據(jù)許峰介紹,在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié),一般來講,最先被擠掉的是普通產(chǎn)業(yè)工人,然后依次是普通技術工人、高級技術工人、技術人員管理者。
轉型也要注入“新血”
對于員工來講,可能要擔心的問題還在于,即使有一部分崗位不會裁撤,但是崗位人員還是需要置換。比如中層管理人員原本是粗放式管理,轉而變成精益生產(chǎn)管理?!耙郧笆且匀蝿胀瓿蔀閷颍鋵嵱媱?,之后轉型精細化管理,管理崗位要更了解自動化管理需求,比如快速轉線、庫存管理、員工技能培訓等等?!痹S峰表示,人員配備需要配合公司核心業(yè)務需要,有的要減,有的會增。
轉型不僅是對于企業(yè)的挑戰(zhàn),也是對員工的挑戰(zhàn)。北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞這樣描述最常見的兩種裁員情況,他說,一個搬運工可能因身體原因或出現(xiàn)更強壯的工人而下崗;也可能會因碼頭啟用機械設備來代替搬運工丟工作。這位搬運工應做兩手準備:鍛煉身體,讓自己保持強壯;馬上去學習機械知識。據(jù)悉,在企業(yè)自動化轉型過程中,最稀缺的還是有設備改造或者工藝改造能力的自動化人才。
對于此次裁員的進一步信息,海爾集團未給予記者進一步回復。而按照海爾此前的表態(tài),裁員還在于組織結構調(diào)整的需要。其實這也意味著對于員工價值的新要求。中國家電商業(yè)協(xié)會營銷委員會執(zhí)行會長洪仕斌就表示,海爾裁員原因之一是組織結構變革造成的崗位價值的轉變。
洪仕斌表示,裁員也是為了更換血液,如海爾這樣規(guī)模的企業(yè),為了轉型互聯(lián),支撐其需要的軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)應用人才最起碼需要5000人。這次裁員,其實是舊血新血置換的過程。
轉型期管理者要慎重應對員工負面情緒
在廣東的家電企業(yè)發(fā)生過員工打砸、獎金克扣等風波,無一不是喧囂至上,占熱門頭條,在一定程度上更折射了傳統(tǒng)制造業(yè)在轉型升級中面臨的危機。此次海爾的裁員風波,南都記者也聽到不同的聲音。
家電產(chǎn)業(yè)觀察人士劉步塵告訴南都記者,其從其他企業(yè)以及海爾經(jīng)銷商得到一些說法,海爾中間管理層并不是完全支持張瑞敏的轉型,有一些人不理解張瑞敏的自主經(jīng)營體和小微戰(zhàn)略,最后主動離開了海爾?!昂柕膽?zhàn)略大家還是不明白?!?br/>
6月17日,有消息指海爾家電產(chǎn)業(yè)集團副總裁孫京巖、負責零售業(yè)務的靖長春均離職,其中靖長春給媒體的回應是,“目前自己比較累,在休假期,也有(離職)想法”。對此事件,海爾集團沒有向南都記者正面回應,稱還需要了解情況。
觀點
一位搬運工的崗位挑戰(zhàn)
北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞這樣描述最常見的兩種裁員情況:一個搬運工可能因身體原因或出現(xiàn)更強壯的工人而下崗;也可能會因碼頭啟用機械設備來代替搬運工丟工作。這位搬運工應做兩手準備:鍛煉身體,讓自己保持強壯;馬上去學習機械知識。據(jù)悉,在企業(yè)自動化轉型過程中,最稀缺的還是有設備改造或者工藝改造能力的自動化人才。
海爾:管理的冒險之旅?
海爾大裁員激起了重重浪。
海爾幾乎是要把原有的體系完全打碎,重塑價值鏈條。如果這是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),如此轉型更容易落地。但是對于一家家電制造企業(yè),張瑞敏的步子邁得就不是一般的大,這不僅是產(chǎn)業(yè)的升級,而是一種管理思想的冒險之旅。
前面沒有樣板可循
根據(jù)海爾的數(shù)據(jù),2013年減員1.6萬人,但是同期公司人均創(chuàng)造利潤同比增長50%;2014年5月末海爾在冊員工進一步減少為64955人。今年下半年海爾還將減少5000人,主要面向的是中層管理者。海爾稱,沒有主動“裁員”,減員增效是公司創(chuàng)新轉型的必然結果。
“外去中間層,內(nèi)去隔熱層”。這是張瑞敏對于組織結構調(diào)整的概括,這里面有兩個“去”字,也就是打破原有的運營管理模式,拋棄一些原本的合作方。這次因為“裁員”二字的敏感性,大眾將焦點放在了被稱為隔熱層的中層管理者。雖然張瑞敏提到智能化帶來的減員,但是以小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)的形式,海爾的分流減員可能更大。
一盤好生意需要企業(yè)價值、合作方價值和消費者價值三者的同時體現(xiàn)。海爾的轉型與更早轉型的飛利浦、日立不同,與最近的松下、索尼等也不同,海爾的倒三角、人單合一、小微公司模式,在海爾前面沒有成功樣板可循。
推進兩個“去”字
目前,“裁員”僅僅是一個“去”字。海爾還要做的是“外去中間層”,這將直接對于海爾的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響。所謂中間層,主要是指外部供應商、銷售商等,海爾不希望這些環(huán)節(jié)拉長其與消費者的距離,而是希望成為利益共同體實現(xiàn)利益最大化。比如采購材料,以前是“誰的材料便宜我用誰的”,變成“誰能夠參與前端設計就用誰”,從博弈關系變成合作關系。
這種轉變意味著原有的合作方產(chǎn)品提供和服務都要隨之改變,而且不是固定的,能者居之。這是非常理想的模式,若能成功,海爾白電老大的地位將牢如泰山。挑戰(zhàn)在于海爾是一頭大象,長期合作的利益方也就不是螞蟻,海爾有兩家上市公司,內(nèi)外的環(huán)境是否可以讓張瑞敏設想的那樣靈活起舞,據(jù)筆者所知,由于業(yè)績壓力,一些地方轉型推進遲緩甚至存在反復。要想推進兩個“去”字,同時不動生存根基,海爾真的“壓力山大”。
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