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木子斫:用好職業(yè)經(jīng)理人的七條路徑

作者:中深力 發(fā)布時(shí)間:2017-11-29 查看次數(shù)(2548)

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如何選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人,固然十分重要,但如何用好更重要,今天就再談?wù)勅绾斡煤寐殬I(yè)經(jīng)理人的話(huà)題。職業(yè)經(jīng)理人加盟企業(yè)后,怎樣保證他們留得住、干的久,并且還能發(fā)揮預(yù)期的作用,這是很多民企老板考慮的問(wèn)題,根據(jù)木子斫的職場(chǎng)體會(huì),覺(jué)得應(yīng)該從以下七個(gè)方面入手。


第一、做好一些準(zhǔn)備

如果一個(gè)企業(yè)第一次外聘職業(yè)經(jīng)理人,就要做好兩個(gè)方面的準(zhǔn)備:一是做好變革的準(zhǔn)備,二是做好變革失敗的準(zhǔn)備。

進(jìn)行變革是必然的,這是任何一個(gè)民企外聘經(jīng)理人的最初想法。既然是必然的,就要在企業(yè)內(nèi)部做好充分的溝通與交流,讓大家知道企業(yè)變革的目的,知道企業(yè)不變革的危害,知道外聘經(jīng)理人的目的,就是要在思維方式、工作方法、管理理念等等方面,進(jìn)行必要的撞擊,產(chǎn)生新的發(fā)展內(nèi)動(dòng)力。

做好變革失敗的準(zhǔn)備,這是一般的老板不愿意去想的,更是老板們絕不希望看到的。但是,這樣變革失敗的例子又太多太多,不僅會(huì)導(dǎo)致整個(gè)隊(duì)伍的人心渙散,還會(huì)傷害企業(yè)整個(gè)組織的管理效能。

因此,既然做了外聘經(jīng)理人的打算,就一定要在招聘過(guò)程中嚴(yán)加考察,選擇適合自己企業(yè)的經(jīng)理人。在經(jīng)理人到位后的試用期、考察期內(nèi),如果發(fā)現(xiàn)不合適,就要當(dāng)機(jī)立斷,絕對(duì)不能湊合,防止變革失敗這樣問(wèn)題的發(fā)生。


第二、搞好一個(gè)融合

一個(gè)企業(yè),從無(wú)到有,由小變大,都是在企業(yè)老板的奮力牽引下,一幫人全力配合,一步一步走過(guò)來(lái)的。在這個(gè)過(guò)程中,有一些人成長(zhǎng)起來(lái),走上了企業(yè)的中高層崗位,不管怎么說(shuō),他們應(yīng)該是這個(gè)企業(yè)的功臣,這一點(diǎn)不能抹殺。

這些人對(duì)生產(chǎn)熟悉,對(duì)技術(shù)熟悉,對(duì)市場(chǎng)熟悉,對(duì)客戶(hù)熟悉,對(duì)上上下下的員工也都熟悉,他們無(wú)論是人品,還是能力,都是經(jīng)過(guò)了老板多年考驗(yàn)的,屬于老板信得過(guò)的人。從某種意義上來(lái)說(shuō),這些人的高層職位人員,也屬于職業(yè)經(jīng)理人,只是他們沒(méi)有經(jīng)歷其他企業(yè)環(huán)境的磨礪而已。

外聘的經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)后,與企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)理人,必然要有一個(gè)相互認(rèn)識(shí)、接觸、磨合、熟悉、融通的過(guò)程。如果沒(méi)有很好的協(xié)調(diào)與溝通,這兩類(lèi)人就很難弄到一起去,沖突發(fā)生也將難以避免。

一方認(rèn)為你來(lái)了才幾天,你對(duì)企業(yè)有什么貢獻(xiàn),有什么資格對(duì)我指手畫(huà)腳?另一方認(rèn)為,企業(yè)只所以聘我來(lái)不就是因?yàn)槟銈兊哪芰Σ粔騿??再說(shuō),推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)變革對(duì)企業(yè)有好處,你們?yōu)楹尾焕斫饽兀恳虼?,做好這兩類(lèi)經(jīng)理人的融合,是非常關(guān)鍵的。另外,在經(jīng)理人的配備上,一定要考慮外聘經(jīng)理人與內(nèi)生經(jīng)理人的互補(bǔ),這樣才能發(fā)揮最佳效能。


第三、給予一點(diǎn)理解

職業(yè)經(jīng)理人表面上看似光彩奪目,其實(shí)是個(gè)很可憐的群體。很多經(jīng)理人今年在深圳,明年在上海,后年又在北京,如同候鳥(niǎo)一樣,在職場(chǎng)上南來(lái)北往地飛,不能顧及家人,無(wú)法照應(yīng)孩子,為了自己的職業(yè)理想,也為自己的收入保障,不停地奔波著、奮斗著。從這方面來(lái)講,企業(yè)要給他們多一點(diǎn)的理解。

另外,要給剛來(lái)企業(yè)的經(jīng)理人一個(gè)適應(yīng)期,他們進(jìn)入一個(gè)新的環(huán)境,必須先以熟悉環(huán)境為主,不要立馬要求他們做出什么樣的業(yè)績(jī)。也不要對(duì)他們抱有太高的期望,很多經(jīng)理人之所以失敗,并不是因?yàn)榻?jīng)理人不好,也不是因?yàn)檎衅高^(guò)程看走了眼,而往往是企業(yè)對(duì)他們的期望太高造成的。

還不要把經(jīng)理人中的專(zhuān)才當(dāng)全才來(lái)使用,這一點(diǎn)企業(yè)也應(yīng)該明白。企業(yè)認(rèn)為,既然花大價(jià)錢(qián)請(qǐng)來(lái)的高人,就應(yīng)該各方面都能勝任才行。這樣導(dǎo)致的結(jié)果,就是讓經(jīng)理人各項(xiàng)事務(wù)纏身,什么都讓他抓,什么他也抓不好。術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻,不可能有全才,在經(jīng)理人的使用上也是如此。


第四、簽訂一個(gè)協(xié)議

“先小人后君子”也適用于企業(yè)和經(jīng)理人之間的雇傭關(guān)系。企業(yè)一定要清楚,企業(yè)的規(guī)范和發(fā)展,絕對(duì)不是靠一個(gè)人、一項(xiàng)措施就可以達(dá)到的,這是個(gè)長(zhǎng)期的不斷優(yōu)化的過(guò)程。

企業(yè)與經(jīng)理人簽訂的這個(gè)協(xié)議,并不是勞動(dòng)合同,而是經(jīng)過(guò)充分的溝通之后,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的一致意見(jiàn),這個(gè)問(wèn)題必須彼此溝通清楚。譬如對(duì)企業(yè)的管理推進(jìn),最起碼也得三年的合作周期,否則,管理規(guī)范就不可能到位。

這個(gè)協(xié)議的內(nèi)容,不僅包括合作期限,包括薪資待遇,包括工作目標(biāo),包括權(quán)利義務(wù),總之,就是個(gè)“責(zé)任、權(quán)力、利益”相融合的書(shū)面約定,還有接受考核與監(jiān)督方面的約定,都應(yīng)該說(shuō)明清楚。

也需要明確的問(wèn)題,就是對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制,無(wú)論短期激勵(lì),還是長(zhǎng)期激勵(lì),還是特殊激勵(lì),總之得有個(gè)激勵(lì)的東西,讓經(jīng)理人共享企業(yè)發(fā)展的成果。沒(méi)有利益共同體,難有命運(yùn)共同體,這一點(diǎn)企業(yè)應(yīng)該弄清楚。


第五、明確一個(gè)授權(quán)

在職業(yè)經(jīng)理人剛進(jìn)入企業(yè)的初期,為了體現(xiàn)對(duì)經(jīng)理人的尊敬和重視,老板們往往給予經(jīng)理人較大的權(quán)利和自由度,希望經(jīng)理人能在多個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮出自己的能力,這也是對(duì)經(jīng)理人的一種激勵(lì)措施。這里需要注意一個(gè)合理授權(quán)的問(wèn)題。

如果授權(quán)不到位,職位與權(quán)力不匹配,出現(xiàn)有職無(wú)權(quán)的現(xiàn)象,那么經(jīng)理人就很難發(fā)揮應(yīng)有的作用。對(duì)其他人來(lái)講,大家認(rèn)為老板不就是弄來(lái)個(gè)花瓶么,就是個(gè)擺設(shè)而已。以這樣的方式開(kāi)頭,以后再想改變就很難。

如果授權(quán)過(guò)度,因?yàn)榻?jīng)理人的精力是有限的,還有專(zhuān)業(yè)背景的局限,他們不可能顧及到方方面面,就難免會(huì)發(fā)生有些工作照應(yīng)不到位的問(wèn)題,管理績(jī)效也會(huì)受到影響。老板感覺(jué)放權(quán)過(guò)多,再想收回一些授權(quán),必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人的不滿(mǎn),嘴上不說(shuō),心里認(rèn)為老板已經(jīng)不再信任自己。

因此,最好的辦法,就是根據(jù)經(jīng)理人的情況,在初步了解的基礎(chǔ)上,采取“適當(dāng)授權(quán)、逐步授權(quán)”的方式比較穩(wěn)妥,對(duì)企業(yè)不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn),對(duì)經(jīng)理人也是個(gè)好事。


第六、設(shè)立一個(gè)牽制

職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍有很多優(yōu)秀的,也有一些不像樣的,譬如“忽悠型”、“官僚型”的,市場(chǎng)上這樣的經(jīng)理人有不少。另外,一些經(jīng)理人自認(rèn)為本事大的很,進(jìn)入企業(yè)后不管三七二十一,眼里只有老板,其他人都不在話(huà)下;還有一些拉幫結(jié)派、搞小圈子,這些問(wèn)題都是企業(yè)不愿意看到的。

為防患于未然,就要建立內(nèi)部和外部?jī)商谞恐拼胧?。?nèi)部來(lái)講,可以完善必要的內(nèi)控制度,加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)察,不僅對(duì)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督,更要對(duì)事前和過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督,這樣的機(jī)制建立起來(lái),誰(shuí)來(lái)干都一樣,并不僅僅針對(duì)經(jīng)理人。

外部措施也是一個(gè)好辦法,因?yàn)橛行〇|西內(nèi)部監(jiān)控未必到位,或者老板也不適合作為牽制者,不然會(huì)引起經(jīng)理人的猜疑。為解決這個(gè)問(wèn)題,企業(yè)可以聘請(qǐng)外部的顧問(wèn),由顧問(wèn)出面,對(duì)一些問(wèn)題提出質(zhì)疑,老板作為一個(gè)調(diào)和者,既不影響經(jīng)理人情緒,又能掌控整個(gè)局面。


第七、堅(jiān)持定期溝通

有人說(shuō),溝通是生產(chǎn)力,把溝通提高到了生產(chǎn)力的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。對(duì)經(jīng)理人來(lái)講,企業(yè)與經(jīng)理人的溝通至關(guān)重要??梢哉f(shuō),很多經(jīng)理人之所以干不久,并不是能力的問(wèn)題,也不是人品的問(wèn)題,而是溝通不暢的問(wèn)題。

企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道,應(yīng)該建立起來(lái),包括定期的例會(huì)制度。很多人對(duì)會(huì)議認(rèn)識(shí)片面,認(rèn)為會(huì)議沒(méi)有意義,這是錯(cuò)誤的。會(huì)議的作用有兩個(gè):一個(gè)是決策,一個(gè)是溝通。絕大多數(shù)會(huì)議都是溝通會(huì)。如果把內(nèi)部會(huì)議搞好,就能解決上下左右的思想認(rèn)識(shí)問(wèn)題,也就能統(tǒng)一大家前進(jìn)的目標(biāo)和方向。

另一個(gè)溝通,也是最重要的,就是老板與經(jīng)理人的溝通。包括定期的工作匯報(bào)、思想交流、問(wèn)題探討、方案分析、規(guī)劃研究等等,這反映了老板對(duì)經(jīng)理人的真正重視。另外,經(jīng)理人也許來(lái)自天南地北,生活上的問(wèn)候和關(guān)心,是對(duì)經(jīng)理人精神的極大安慰,這會(huì)堅(jiān)定經(jīng)理人做下去的決心和信心。

最后,用均瑤集團(tuán)原來(lái)老板王均瑤在世時(shí)的一句感慨作為此文的結(jié)束語(yǔ)吧,愿更多的職業(yè)經(jīng)理人更加成熟起來(lái),也愿更多的民營(yíng)企業(yè)吸收更多的經(jīng)理人加盟,共同推動(dòng)民企的進(jìn)步。王均瑤在他人生彌留之際曾感概:如果早些有職業(yè)經(jīng)理人的強(qiáng)力加入,我也不需要事無(wú)巨細(xì)的操勞,或許也可以少些病呀災(zāi)的啊!

(木子斫原創(chuàng),轉(zhuǎn)載須署名。木子斫,中人網(wǎng)專(zhuān)欄作家,華夏基石e洞察特約撰稿人,新浪財(cái)經(jīng)知名博主,山東省企業(yè)文化學(xué)會(huì)專(zhuān)家委員,內(nèi)蒙古人力資源經(jīng)理協(xié)會(huì)專(zhuān)家委員,現(xiàn)任職某股份公司副總)


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