別讓績效管理成為“替罪羊”

1、兩起“替罪羊” 

    日本知名時(shí)政刊物《文藝春秋》在2007年1月刊上登了一篇《績效主義毀了索尼》的文章，作者為索尼公司前常務(wù)董事天外思伺朗（筆名，原名為土井利忠），國內(nèi)大小媒體紛紛翻譯轉(zhuǎn)載并引發(fā)各界討論。作者以親歷和感受描述了索尼公司實(shí)施績效主義前后的反差，歸納了索尼公司實(shí)施績效主義的嚴(yán)重后果：“激情集團(tuán)”消失了，“挑戰(zhàn)精神”消失了，“團(tuán)隊(duì)精神”消失了，創(chuàng)新先鋒淪為落伍者。績效主義的典型表現(xiàn)是：

    （1）績效薪酬，“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”；

    （2）績效考核形式，“公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向”；

    （3）考核量化，“為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化”、“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)”；

    （4）績效考核中的上司與下屬，“上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)，用‘評(píng)價(jià)的目光’審視部下”。

    無獨(dú)有偶， 2012年5月17日萬科董事會(huì)主席王石以新浪微博稱，績效主義像企業(yè)膿包：索尼前常務(wù)董事天外伺郎提出，績效主義摧毀了索尼引以為傲的激情團(tuán)隊(duì)?？冃е髁x看似公平，但缺少內(nèi)涵。它只能只靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，最終將走向平庸。無論何企業(yè)，只要實(shí)行員工收入與業(yè)績完全掛鉤，一些扎實(shí)工作就易被忽視，破壞員工對(duì)企業(yè)的信任。

2、績效

    現(xiàn)代大工業(yè)自18世紀(jì)后期在英國產(chǎn)生，至今不到300年，而科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)至今不過100多年。無論是300年前的西歐工廠，還是今日的中國公司，這些企業(yè)一旦誕生便面臨生存和發(fā)展的問題，并從兩個(gè)方向來尋求答案，一個(gè)是如何追求和評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營成果，另一如何衡量和激勵(lì)企業(yè)員工的符合企業(yè)需要或期望的行為。

    作為社會(huì)組織的企業(yè)，其行為通常分為三個(gè)層級(jí)，個(gè)體層級(jí)、團(tuán)隊(duì)層級(jí)和組織層級(jí)，更有甚者，還有業(yè)務(wù)單元層級(jí)。每個(gè)層級(jí)的行為都是由行為素質(zhì)、行為表現(xiàn)和行為結(jié)果構(gòu)成一個(gè)行為鏈，而其基礎(chǔ)是個(gè)體的行為鏈條。

    能力系統(tǒng)和態(tài)度系統(tǒng)構(gòu)成個(gè)體的行為素質(zhì)，在組織工作環(huán)境或系統(tǒng)中，個(gè)體行為素質(zhì)通過崗位職責(zé)履行形成基本個(gè)體行為表現(xiàn)，個(gè)體行為表現(xiàn)通過實(shí)現(xiàn)組織分解形成的子目標(biāo)而獲得個(gè)體行為結(jié)果。

    個(gè)體行為鏈條通過崗位職責(zé)的層級(jí)包含關(guān)系、流程的嵌套銜接關(guān)系和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解整合構(gòu)成團(tuán)隊(duì)行為鏈條和組織行為鏈條。

    很顯然，企業(yè)組織各層級(jí)行為可以如此分析，但個(gè)體行為鏈條、團(tuán)體行為鏈條和組織行為鏈條都不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，就是自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)程度如何及如何保證，這依然需要管理。管理科學(xué)奠基人泰勒的三個(gè)實(shí)驗(yàn)——“金屬切削試驗(yàn)”、 “搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”都是早期針對(duì)一線工人的，其方法都是先確定工作標(biāo)準(zhǔn)，然后就是將員工的實(shí)際行為與工作標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行對(duì)照，以此來提高員工的工作效率和效益。

    就是后來一直對(duì)泰勒的計(jì)件制、下指標(biāo)及制定工作標(biāo)準(zhǔn)等方法耿耿于懷的質(zhì)量管理大師戴明，其所提出的PDCA循環(huán)圈實(shí)質(zhì)依然是強(qiáng)調(diào)實(shí)際工作與工作計(jì)劃的比較，只不過他強(qiáng)調(diào)“對(duì)事不對(duì)人”而已，但事情終歸需要人做。然而分析泰勒和戴明的管理思想不難發(fā)現(xiàn)，泰勒強(qiáng)調(diào)“挑選有能力”的人，而戴明強(qiáng)調(diào)“培訓(xùn)有態(tài)度”的人，而這又深受兩位管理大師實(shí)施管理研究和實(shí)踐所處國家的文化影響，美國崇尚能力之上， 日本推崇態(tài)度為先。

3、績效管理

    如何將企業(yè)組織中的個(gè)體行為整合為組織行為并能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上提高整合水平和實(shí)現(xiàn)效率及效益，這是企業(yè)管理的核心，這也是企業(yè)管理界和管理學(xué)界永恒的主題。

    1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》提出，尋找企業(yè)唯一目標(biāo)不僅徒勞無益，而且必定是有害的，會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，企業(yè)管理就是平衡多種多樣的目標(biāo)和要求。任何對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)，這些領(lǐng)域是市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物和金融資源、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感等八個(gè)方面。

    與此同時(shí)，德魯克還提出目標(biāo)管理，并在《管理——任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》中作進(jìn)一步闡述。員工并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才確定每個(gè)人的工作。企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，當(dāng)組織目標(biāo)確定后，管理者必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個(gè)人的子目標(biāo)，管理者根據(jù)子目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

    1965年，有著11年企業(yè)人事管理和管理顧問經(jīng)驗(yàn)的西肖爾發(fā)表《組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》的論文，引起企業(yè)管理界的重視。在其績效指標(biāo)金字塔層次體系中 ，位于塔頂?shù)氖欠较蚰繕?biāo)性的最終標(biāo)準(zhǔn)，用以反映企業(yè)運(yùn)用有限環(huán)境資源和機(jī)會(huì)以達(dá)到其長期和正式目標(biāo)的程度；位于金字塔中部的是結(jié)果性標(biāo)準(zhǔn)，是較短期的經(jīng)營效益影響要素或參數(shù)；位于塔底的是活動(dòng)子目標(biāo)性的標(biāo)準(zhǔn)，這些指標(biāo)反映組織當(dāng)前的活動(dòng)并形成因果關(guān)系，相互作用關(guān)系和相互修正關(guān)系等復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。針對(duì)上述不同層次的組織績效標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)不同用途予以區(qū)分，如目的與手段、過去與未來、長期與短期、硬指標(biāo)與軟指標(biāo)和價(jià)值判斷。 特別是行為標(biāo)準(zhǔn)，就是描述組織成員（包括顧客和客戶）及其價(jià)值觀、態(tài)度、相互關(guān)系和行為的標(biāo)準(zhǔn)。行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)作用在于一是能夠預(yù)示即將發(fā)生的問題和即將來臨的機(jī)會(huì)；二是補(bǔ)充硬標(biāo)準(zhǔn)的不足，為決策提供更加均衡、更加廣泛的信息基礎(chǔ)；三是沒有硬標(biāo)準(zhǔn)的衡量方法可用或者使用成本太高，就硬標(biāo)準(zhǔn)。

    1992年初，卡普蘭和諾頓發(fā)表了《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)》論文，闡述1990年開始對(duì)ADI公司的記分卡應(yīng)用研究及在公司績效考核方面擴(kuò)展、深化，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營與學(xué)習(xí)發(fā)展。隨后在《平衡記分卡的實(shí)踐運(yùn)用》一文中兩位明確提出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。在1996年發(fā)表的《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理體系》論文中，他們重申平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具的重要性同時(shí)，從德魯克的目標(biāo)管理中吸取精髓，提出平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的架構(gòu)，該架構(gòu)包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，更詳盡地闡述平衡記分卡的上述內(nèi)容。

4、績效管理的實(shí)踐

    在《績效主義毀了索尼》一文發(fā)表后，中國一些媒體和專家不斷分析研究其背后原因，曾經(jīng)技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先的索尼衰落的根本內(nèi)因在于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的消失。同樣在“績效主義是個(gè)膿包”被告知天下之后，一些分析認(rèn)為這與萬科那段時(shí)間的各種“質(zhì)量門”相關(guān)，而地產(chǎn)商萬科的品牌定位確是“以您的生活為本”。

    績效管理作為企業(yè)管理的工具，并不象機(jī)電原理那樣有一個(gè)永恒不變的公式，就是因?yàn)槠浠A(chǔ)是人的行為，而其宗旨是組織使命?？冃Ч芾頉]有公式，但不是沒有規(guī)律，企業(yè)做好績效管理的三個(gè)基礎(chǔ)是績效管理的認(rèn)知，績效指標(biāo)目標(biāo)的構(gòu)建和績效管理的執(zhí)行保障。通過管理創(chuàng)新來引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新，打造企業(yè)的核心競爭力。