作者:智興 發(fā)布時(shí)間:2013-11-12 查看次數(shù)(2756) |
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前幾年,網(wǎng)上一篇文章《績效主義毀了索尼》,因?yàn)樽髡呤鞘澜缰舅髂岬某?wù)董事天外伺郎,績效考核又是公認(rèn)的世界難題,所以這幾個(gè)因素的組合,使這篇文章迅速成為網(wǎng)上熱點(diǎn)。我本人這幾年一直致力于推動(dòng)中國企業(yè)實(shí)施績效管理,并且在一大批企業(yè)取得成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),所以當(dāng)時(shí)天外伺郎所講的“績效主義”“毀”了索尼,我并沒有太當(dāng)真,付之一笑而已,充其量也只把其當(dāng)成是管理學(xué)界“百花爭鳴”的一種現(xiàn)象。事實(shí)上,管理不可能有對錯(cuò)之分,在索尼考核的失敗,并不意味在別的企業(yè)就成功不了。直至這一個(gè)月,又有兩家國有企業(yè)的高管重提這篇文章,我才覺得很有必要把我們這幾年在企業(yè)實(shí)踐績效管理方面的一些觀點(diǎn),提煉成文,供大家參考。
首先要說明的是,天外伺郎在《績效主義毀了索尼》這篇文章所提出的,如:“所謂績效主義,就是業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤,員工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。因?yàn)橐己藰I(yè)績,幾乎所有的人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo),可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。索尼公司不僅對每個(gè)人進(jìn)行考核,還對每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核,由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬,最后導(dǎo)致的結(jié)果是:業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái),都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門撈取好處……”等。這些論斷,其實(shí)是績效考核而非績效管理,而績效考核又是雙刃劍,運(yùn)作不當(dāng),很有可能毀了一家企業(yè)。但績效考核不是績效管理,兩者有本質(zhì)的區(qū)別:績效考核以評估為核心,很容易將個(gè)人與企業(yè)導(dǎo)向?qū)Α岸唐诶妗钡淖分?;而績效管理以管理為手段,旨在推?dòng)績效改善,直至走向企業(yè)的“可持續(xù)”。
我們倡導(dǎo)企業(yè)導(dǎo)入績效管理方法而非單純的績效考核手段。企業(yè)要成功導(dǎo)入績效管理,首先要對績效管理有正確認(rèn)知。下述的五個(gè)觀點(diǎn),能促進(jìn)大家更深層次的了解績效管理:
觀點(diǎn)一:績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行工具。
對企業(yè)的發(fā)展而言,兩個(gè)關(guān)鍵要素很重要:一為戰(zhàn)略,二為管理。兩者之間的邏輯關(guān)系是,在保證戰(zhàn)略正確的前提下,管理就成為了推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最核心要素。一旦企業(yè)明確方向,必然要將未來的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化成短期目標(biāo)并逐一落實(shí)到各部門、各崗位去執(zhí)行。而管理者帶領(lǐng)部門員工落實(shí)目標(biāo)的過程即為績效管理過程。這個(gè)過程涵蓋了績效規(guī)劃,過程管控,分析評估,激勵(lì)改善四大環(huán)節(jié)。沒有系統(tǒng)的績效管理運(yùn)作,執(zhí)行必定出問題??冃Ч芾硎紫仁枪芾砥脚_(tái),而非單純的評估工具。
觀點(diǎn)二:沒有考核就沒有管理。
管理的本質(zhì)是不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷分析問題和不斷解決問題的一個(gè)專業(yè)循環(huán)。解決問題決定了績效是否能持續(xù)改善,績效改善又決定了企業(yè)的競爭力。而解決問題的前提在于發(fā)現(xiàn)問題,所謂“發(fā)現(xiàn)”,就是目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的比較,這個(gè)比較的過程,恰恰就是評估的過程。所以,考核的重心應(yīng)放在發(fā)現(xiàn)問題之后的分析問題和改善問題,若光評分,但不分析改善,這種考核評分要來何用?
觀點(diǎn)三:績效管理推動(dòng)持續(xù)的溝通交流。
企業(yè)執(zhí)行的問題往往在溝通不暢,上級(jí)不知下級(jí)看法,下級(jí)不知上級(jí)想法。導(dǎo)致想歸想,做歸做,想和做是兩張皮。享譽(yù)北美的績效管理專家羅伯特·巴克沃對績效管理的定義是:“績效管理是一個(gè)持續(xù)交流溝通的過程,該過程由員工和主管之間就工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)等通過協(xié)議的方式來達(dá)成共識(shí),并保證完成。”沒有共識(shí)一定沒有良好的執(zhí)行,就這點(diǎn)而言,績效管理的價(jià)值不言而喻。
觀點(diǎn)四:績效管理是推進(jìn)職業(yè)化的有效工具。
毋庸置疑,當(dāng)前的很多企業(yè)有太多的管理者不知如何“管”,有太多的員工不知如何“做”。因此,特別需要有一個(gè)專業(yè)的工具和方法,教會(huì)大家如何“管”,如何“做”,如果企業(yè)真正理解了績效管理,并按照績效管理的每一個(gè)步驟專業(yè)地實(shí)施,企業(yè)各階層將很快地進(jìn)入職業(yè)化層面并職業(yè)化地開展工作。
觀點(diǎn)五:績效管理不是人力資源部的事。
通常,企業(yè)的管理者都沒有認(rèn)識(shí)到自己身上的績效管理責(zé)任,而是把它當(dāng)成是完成人力資源部門布置的任務(wù)。因而,能推則推,能省則省,經(jīng)常曲解績效管理政策,只做人力資源部和領(lǐng)導(dǎo)能看到的工作,比如填表和考核評分,但更加關(guān)鍵的過程管控、績效輔導(dǎo)、績效分析與面談等并不關(guān)心,甚至根本不做,導(dǎo)致戴著績效管理的“帽子“,卻做著單純考核的事情,如此,怎么能體現(xiàn)績效管理的價(jià)值?績效管理要想成功,兩種人的熱愛與參與至關(guān)重要,一種是績效管理組織者,一種是績效管理執(zhí)行者。第一種人,通常是人力資源部,也有的放在企業(yè)管理部抑或是專門成立的績效管理辦;第二種人就是企業(yè)的中高層管理人員,他們的理解是否和績效管理的理念保持一致,他們的執(zhí)行是否嚴(yán)格按績效管理的套路走,直接決定了績效管理的成敗。只有這兩種人都訓(xùn)練有素,并且都上了“正軌”,績效管理才能可持續(xù)推動(dòng)與執(zhí)行。
我認(rèn)為,當(dāng)前企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急,一定不在于討論績效管理是不是要做的問題,而是何時(shí)能做、做多好的問題。請大家一定要記住,沒有績效管理必然沒有好的執(zhí)行,沒有好的執(zhí)行必然沒有企業(yè)的競爭力,進(jìn)而影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。
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