一向被業(yè)界認(rèn)為的神秘人物,華為創(chuàng)始人任正非今日首次公開亮相,在華為內(nèi)部的一個“藍(lán)血十杰”頒獎活動上,他再次就華為管理體系發(fā)展問題發(fā)表了重要講話。
任正非已年屆70,正當(dāng)人生步入“從心所欲不逾矩”的自在境界,他決定公開表達(dá)自己的企業(yè)管理思想以及一些業(yè)界關(guān)注的敏感話題,向外界展示一個“開放的華為”。
在談到華為接班人問題上,他表示,“華為公司接班機(jī)制在網(wǎng)上已有很多,輪值CEO徐直軍也在媒體上說過,華為的接班人很多,但有一點明確,我的所有家人永遠(yuǎn)不會接這個班,我已經(jīng)發(fā)文說明過?!?/p>
據(jù)他自己介紹,之所以會有這樣的想法,主要是為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測,搞亂了公司正常發(fā)展。
以下為任正非接受國內(nèi)媒體專訪實錄:
2014年6月16日
歡迎你們!大家難得見面,也不一定談“藍(lán)血十杰”,對什么感興趣都可以問。
問題1:幾年前來華為專訪費敏,第一句話是華為不差錢、華為不上市,第二句華為不宣傳。從企業(yè)總量來看這是是不對稱的,所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告,立意是向李小文院士學(xué)習(xí),代表了公司什么意圖?
任總:大家都說要揭開神秘面紗,其實揭開后一看有什么呢?滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳,雖然我們有450億美元銷售收入,但過去卻只有350個客戶群,如果定向宣傳成效會大得多。
如何對客戶定向宣傳呢?當(dāng)利比亞戰(zhàn)爭發(fā)生時,我們沒有撤退,當(dāng)?shù)貑T工自己分成了兩派,一派支持政府,留在了的黎波里;一派反政府就去了班加西,各自維護(hù)各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。中間交火的地區(qū)的網(wǎng)絡(luò),就由華為的員工維護(hù)。我們不怕犧牲,用實踐說明了我們對客戶的責(zé)任。維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定,是我們的最大社會責(zé)任。當(dāng)日本3.11地震海嘯發(fā)生時,福島核泄漏,我們員工背起背包,和難民反方向行動,走向海嘯現(xiàn)場、核輻射現(xiàn)場、地震現(xiàn)場,去搶修通信設(shè)備。當(dāng)智利九級地震發(fā)生時,我們有三個員工困在中心區(qū)域,當(dāng)恢復(fù)通信后,他們打來電話,接電話的基層主管也是傻的,說地震中心區(qū)有一個微波壞了,要去搶修。這三個員工傻乎乎地背著背包,就往九級地震中心區(qū)去搶修微波。逆避險的方向,去履行自己的責(zé)任。對客戶,華為已經(jīng)做了全世界最好的廣告。因此,在信息安全被炒作得一片火光中,客戶還是信任我們,現(xiàn)在華為還在增長。
問題2:你也經(jīng)常講華為管理問題上的不足,但媒體心目中,管理還是華為的法寶,支撐華為發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。您認(rèn)為華為管理不如西方的地方,以及華為管理的特色是什么?或者說,您認(rèn)為華為管理的優(yōu)劣勢是什么?
任總:你沒注意到我今天講演的主題,是在批判不要片面地理解“藍(lán)血十杰”,我們要避免管理者的孤芳自賞,自我膨脹,管理之神要向經(jīng)營之神邁進(jìn),經(jīng)營之神的價值觀就是以客戶為中心,管理的目的就是多產(chǎn)糧食。
“經(jīng)營之神”的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價值,客戶才會從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進(jìn)對準(zhǔn)為客戶服務(wù),那個部門報告說他們哪里做得怎么好,我要問糧食有沒有增產(chǎn),如果糧食沒有增產(chǎn),怎么能說做得好呢?我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序,不管走向哪一點,都是要賺錢。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞,結(jié)果就會是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方,還是依托西方的管理。
問題3:第一,機(jī)場有很多書,最多的就是華為和阿里巴巴。書里總結(jié)了很多華為的成功經(jīng)驗,但也是霧里看花,總結(jié)的成功經(jīng)驗放在任何一個企業(yè)也是適用,你說的無論是望星空還是打仗,最總還是要打糧食,除了這么質(zhì)樸的管理思想還有沒有其他的管理思想?第二,你還很謙虛地提到華為存在很多問題,但我們看來,華為是很有競爭力的公司?,F(xiàn)在您要帶領(lǐng)華為成為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時,華為面臨什么挑戰(zhàn)?
任總:第一,社會上有很多寫華為的書,我沒有看過。這些書只要有人看、有人買,他們能賺點錢,也是我們對社會的貢獻(xiàn)。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點點被影響的,如果能影響一部分人也沒什么壞處。就像互聯(lián)網(wǎng),我們要看到這些年文化的進(jìn)步,互聯(lián)網(wǎng)的正能量還是很大的,不要總看它負(fù)面的。這些書多數(shù)還是正能量,我們是要肯定的。但和我們沒有一點關(guān)系,賺的錢也沒有分給我們。
我希望通過你們向媒體們轉(zhuǎn)述我們的觀點:無論媒體是否理解我們所寫的文章,別改動我們的原文,可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章,我們在公司內(nèi)部都會轉(zhuǎn)發(fā),讓大家聽聽正面和負(fù)面的聲音。
我想講兩篇文章為例子:
一篇是《進(jìn)攻是最好的防御》。這是在無線部門的講話,是指我們要進(jìn)攻自己,批判無線。他們認(rèn)為自己的產(chǎn)品有層層防線,可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的,但當(dāng)年你敢隨便跨嗎?簡單不等于沒門檻。未來網(wǎng)絡(luò)也許會簡單化,我們要構(gòu)筑簡單化時的優(yōu)勢。結(jié)果媒體把意思改成我們要反攻美國,曲解了文章本意,那學(xué)啥呢?
還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、干部講的,要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡,以吸引眼球。高端專家、干部要多參加國際會議,多與別人喝咖啡交流,在寬松的環(huán)境下,可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空,吸收宇宙能量;向下喇叭口傳達(dá)到博士、準(zhǔn)博士……,培育未來的土壤。這兩個錐型體連接在一起就是一個拉法爾噴管,拉法爾噴管就是火箭的發(fā)動機(jī),產(chǎn)生強(qiáng)大的動力,火箭就上天了。這樣,華為的未來才會像火箭發(fā)射器一樣。而現(xiàn)在華為很多高級干部還是關(guān)在家里做具體工作,守著時間打卡。參加國際組織不夠多,參加組織不敢當(dāng)主席,參加國際大會也不敢發(fā)言。我們現(xiàn)在也要走向世界,叱咤風(fēng)云要到宇宙去叱咤,所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”,這是傳遞給大家一個工作方法。媒體就改成華為崩潰,因為我們講到華為怎么崩潰,目的是說如何面向未來。
我們內(nèi)部也是很開放的,我們的網(wǎng)上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個決定,大概有70萬次點擊批評。就給去年評A的員工多發(fā)點獎金,結(jié)果網(wǎng)絡(luò)一片批評,說你們這個決定是有沒有規(guī)律,做決定不能這么隨心所欲……。你們以后還會不會這樣,沒有規(guī)律員工就不知如何遵從。
我們不怕批判,不怕反對,但是不要曲解我的意思,萬一改錯了,責(zé)任是你的還是我的?你又不承擔(dān)管理責(zé)任,怎么能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評價,我們都可以接受。
問題4:華為發(fā)展過程中強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識,今天你又提到了防止華為泡沫化,華為已經(jīng)成為一流公司,有沒有面臨什么危機(jī)壓力,泡沫化問題有沒有體現(xiàn)?
任總:首先,外界都說華為公司是危機(jī)管理,就是我剛才所講的,這是假設(shè),不是危機(jī)意識。誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設(shè),只有有正確的假設(shè),才有正確的思想;只有有正確的思想,才有正確的方向;只有有正確的方向,才有正確的理論;只有有正確的理論,才有正確的戰(zhàn)略……。
我們公司前段時間挺驕傲的,大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時間做了戰(zhàn)略沙盤,才發(fā)現(xiàn)我們在全世界市場的重大機(jī)會點我們占不到10%,弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機(jī)意識,這就是是假設(shè),假設(shè)未來的方向。
為什么我們能行業(yè)領(lǐng)先呢?就是我們率先提出“管道”這個概念,這也是個假設(shè),當(dāng)時我們還歸納不出大數(shù)據(jù)這個詞。這比別人對管道認(rèn)識早幾年。但我們當(dāng)時沒有把管道歸結(jié)為大數(shù)據(jù),后來演變?yōu)榇髷?shù)據(jù)。那幾年誰愿意做管道呢?自來水公司不如阿里,騰訊賺錢。我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年,因為早一兩年準(zhǔn)備了,所以我們的經(jīng)營效果比他好,不是機(jī)遇,是假設(shè)。我是假設(shè)個危機(jī)來對比華為,而不是制造一種恐慌危機(jī)。
問題5:今天您70歲,雖然還不老,但世界很多比您年輕的企業(yè)家,已經(jīng)在未來接班人上布局。我們關(guān)心的不是未來誰做您的CEO位置,您在外界看來是商業(yè)思想家,用思想管理公司,未來誰能接過來您精神領(lǐng)袖的接力棒?
任總:先講我兩個朋友的故事。一個朋友是AIG創(chuàng)始人柏林伯格,88歲,每天早上做50個俯臥撐,晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來,跟我談到三年以后他就退休了,他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候,他本人也征求過我的意見,雖然我們是競爭對手,還是有有益的交流的,當(dāng)然,我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民,現(xiàn)在應(yīng)該是78歲了。大前年9月7號,在他倫敦辦公室請我吃飯,讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有1680英尺,老頭子三天前沿著繩子,從上面頂上溜下來。我們出國,經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機(jī)來接我們,也許是為了證明他們不老。在國外來,很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人,不會像他們一樣,是會老的。
華為公司接班機(jī)制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了,徐直軍已在媒體上說過了,華為接班人是太多了,不是太少了。但有一點明確,我的所有家人永遠(yuǎn)不會接這個班,為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測,搞亂了公司。我已經(jīng)發(fā)文說明過了。
問題6:華為一路走來走到了中國企業(yè)的前面,對中國社會肯定有很多感受。您的成功最感謝中國社會的什么?最抱怨的中國社會是什么?中國社會給您的優(yōu)勢和障礙是什么?您認(rèn)為是中國社會必然性大一些?還是您們這些比較努力,偶然性大一些?
任總:我們?yōu)槭裁醋隽恕袄钚∥摹睆V告,其實我們很多員工都不聽我們的,包括高級干部,他們常常不看公司的文件夾,而是從互聯(lián)網(wǎng)上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續(xù)踏踏實實地做事,堅持艱苦奮斗精神。
我們對中國社會最感謝的是什么,最感謝中國的教育,因為教育才能給我們提供這么多人才,我們才能作戰(zhàn)。教育最感謝的是農(nóng)村教育的改進(jìn),因為沒有農(nóng)村幾億孩子的進(jìn)步,就沒有高等教育的基礎(chǔ)。但是我們認(rèn)為目前對農(nóng)村教育的重視不夠,說農(nóng)村最漂亮的房子是學(xué)校,我承認(rèn),但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢?如果農(nóng)村的中小學(xué)教師都是最有錢的人,大家都會爭著去做教師,,讓最優(yōu)秀的人才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人,未來中國是不可估量。未來 10~20年內(nèi)一定會爆發(fā)一場技術(shù)革命,從硅時代躍進(jìn)到石墨時代,你怎么知道農(nóng)村孩子不成為世界技術(shù)革命的主力軍呢?今天的孩子就是二十年以后的博士、準(zhǔn)博士,他們擔(dān)負(fù)起祖國為世界作出貢獻(xiàn)的能量。當(dāng)然他們也可能會是工人、技師、職業(yè)經(jīng)理人……,打好了社會基礎(chǔ),使得中國社會能持續(xù)前進(jìn),幾十年后,中國夢就可能實現(xiàn)。
第二,希望社會要寬容,人都是有缺點的,他自己會改進(jìn)的,不必大家這么費心去幫他尋找。喬布斯、比爾?蓋茨……,都有缺點,寬容使他們偉大。一個人完美多累啊,他在非戰(zhàn)略機(jī)會點上,消耗太多的戰(zhàn)略競爭力量。孩子應(yīng)該是優(yōu)點突出、缺點突出,他才能找到自己的爆發(fā)點。
年輕人要簡單,阿甘就是一個傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學(xué)習(xí)才有希望,他就向雷鋒學(xué)習(xí)了,當(dāng)了班長。然后還要學(xué),就變成排長,才有機(jī)會作連長、營長。作到旅長、軍長后……,他就能把社會的負(fù)能量變成正能量。而很多人天天在網(wǎng)上找信息來批評,消耗了自己,成全了“阿甘”。社會要寬容,中國就會出現(xiàn)喬布斯、比爾蓋茨……?,F(xiàn)在,社會進(jìn)步很大,中國是很有希望的。
問題7:我有兩個問題想問您。第一,關(guān)于管理:華為到現(xiàn)在為止還在不斷向西方公司學(xué)習(xí),因為西方公司確實在管理上建立了范本,且不說IBM、埃森哲,美國人發(fā)明了福特生產(chǎn)法、日本人發(fā)明了豐田生產(chǎn)法。他們是流程和方法。從業(yè)績來看,華為目前是第一了,華為有沒有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學(xué)習(xí)的方法論?
任總:其實我們總結(jié)的方法來自于中國五千年的文明,也來自共產(chǎn)黨文化。五千年文明講“童叟無欺”,就是以客戶為中心;共產(chǎn)黨講“為人民服務(wù)”,也是以客戶為中心。我們?yōu)榭蛻舴?wù),我想賺你的錢,就要為你服務(wù)好??蛻羰撬湾X給你的,送你錢的人你為什么不對他好呢?其實我們就這點價值,沒有其他東西。
時代變化太快,流程管理都是僵化的,要跟上時代變化。找到一種模式,普適是不可能的。華為實現(xiàn)流程化后,就像一條蛇,蛇頭不斷隨需求擺動,身子每個關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后,組織管理就能跟得上變化;如果沒有流程化,蛇頭轉(zhuǎn)過去,后面就斷了,為了修復(fù)這個斷節(jié),成本會很高。流程化就是簡化管理,簡化服務(wù)與成本。
我們是為客戶服務(wù),為客戶奮斗,去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨特的文化,沒有超越中國五千年的基礎(chǔ)文化。將這種文化精神付諸實施,比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。
問題8:我看過好多華為的書,所有的書都是定性,我也讀過一本豐田的書,這是一本定量的書,大量的流程圖表,我認(rèn)為這個很有價值。華為會不會出一本這樣的書?
任總:因為時代變化太快了,所以無法定量。剛定量完,就被推翻了。定性的東西還有可能有相當(dāng)長的影響力,定量的東西不會有影響力。
中國文化和美國文化有很大區(qū)別,美國、英國這些國家的孩子上課時,講的是大視野、大歷史,如何做領(lǐng)袖,到全世界去“撈錢”。中國文化是要好好做工程師,是工程師的搖籃。為什么我們的創(chuàng)新文化不夠?因為我們定位的不是做領(lǐng)袖,而是做工程師,工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎(chǔ)上,照著書上去創(chuàng)業(yè),不一定會成功。
問題9:關(guān)于技術(shù),您之前講話說到,華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù),而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的,那華為怎么成為技術(shù)革命時代的弄潮兒呢?
任總:“弄潮兒”只是為了表示一個決心。我們不是科學(xué)公司,總體還是一個技術(shù)公司、工程公司。我們也要在這個時代里不甘落后,不是說真能夠引領(lǐng)世界,而是說了一個大話。因此,能不能做時代“弄潮兒”,如何做?是另外一回事,這是我們在精神上說一句大話。
問題10:進(jìn)二十年來,依靠激勵機(jī)制和管理流程華為取得了高速發(fā)展,但當(dāng)前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn),包括全球經(jīng)濟(jì)放緩,互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊,以及很多90后員工進(jìn)入公司,等等。包括聯(lián)想的柳傳志也說過,現(xiàn)在的員工對發(fā)動機(jī)文化不感興趣。請問華為如何對新員工保持激勵?號召他們跟向您這樣的60、70后的員工一起奮斗?
任總:其實我們面臨的現(xiàn)實,人才也在流失。哪個企業(yè)說要IPO,我們的人也會往那兒跑,我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺,不可能激勵少數(shù)人,需要激勵的是十五萬人,如果十五萬人的待遇都提得很高,就要客戶給很多錢,誰愿意給?
我們?yōu)槭裁匆L期堅持艱苦奮斗?我和你們在一起交流,喝咖啡不用付錢,但若是我一個人坐在這里喝咖啡,是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫,那他不如自己去打。所以客戶出錢,就是讓你要艱苦點,好好干。
我們把價值觀分開,沒有你們想象中那么好的激勵機(jī)制能留下人。第一類,華為最聰明、最優(yōu)秀的人,認(rèn)為自己的個體價值很高,可以投身到另外的領(lǐng)域;第二類,還有一種員工很聰明,能力也很強(qiáng),認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺,他們發(fā)揮更大的作用,我們也擋不住流失。第三類,華為早期留下的員工都是“傻瓜”,不“傻”怎么會留下來,慢慢爬到這么高位置?因為相信我們,跟著傻乎乎走到現(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了?因為我們向西方學(xué)習(xí)形成了一個大平臺,大平臺彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰(zhàn),但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持,讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。
我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進(jìn)引來,常常也是不知如何辦為好。
問題11:90后的員工可能跟我們想法不一樣,您怎么調(diào)整這種差異?如何留住人才?
任總:你要吃飯,就得做工。所以90后也總會有人會留下來的,總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納13億員工,那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。
問題12:關(guān)于顛覆的問題,知道您對這個問題的基本觀點,但有些地方不是太明白,現(xiàn)在比較流行說新技術(shù)或商業(yè)模式出來之后,會對傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果,最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆,包括新的數(shù)碼技術(shù)對柯達(dá)數(shù)碼的顛覆。您的觀點是說沒有改變社會本質(zhì),你如何理解這些公司這么快的速度死亡,看起來是毫無征召的死亡,如果你不認(rèn)為這是顛覆的話,那是什么?
任總:首先我認(rèn)為這個時代將來最大的顛覆,是石墨烯時代顛覆硅時代,但是顛覆需要有繼承性發(fā)展,在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現(xiàn)在芯片有極限寬度,硅的極限是七納米,已經(jīng)臨近邊界了,石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機(jī)會還是硅時代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來一個小公司,然后就領(lǐng)導(dǎo)了時代脈搏,而且石墨烯這個新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。
諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業(yè)時代,工業(yè)時代講究的是成本和質(zhì)量,世界上能唯一還用二十年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。因為它忘卻了,這個時代蘋果所推動的移動互聯(lián)網(wǎng)時代的進(jìn)步,這點不等于別人顛覆了它,而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆,數(shù)碼相機(jī)就是科達(dá)發(fā)明的,但它在機(jī)會上重視不夠,也不是別人顛覆了它,還是它自己的。
問題13:今天我終于見到您這樣神秘的人,我很激動,我有三個問題。第一個問題,您有信仰嗎?
任總:我有信仰,就是信仰現(xiàn)在我們的國家。我們曾經(jīng)認(rèn)為資本主義社會是可以極大地解放生產(chǎn)力,但是我們發(fā)現(xiàn),社會差距擴(kuò)大以后,出現(xiàn)的問題,也使發(fā)展停滯。中國三中全會正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起,以前我們也想不清楚?,F(xiàn)在想清楚了,中國一定會先崛起。中國最近遇到的是中短期轉(zhuǎn)型困難,長時間一定會解決的,后面會越來越發(fā)展強(qiáng)勁。
社會一定要發(fā)展,發(fā)展需要差距,火車頭需要動力。但發(fā)展的目的是社會共同進(jìn)步。
問題14:第二個問題,您總是講多打糧食,打到一個什么樣的程度才是終點,大家才能休息一下?
任總:我不能想出一個目標(biāo)。糧食是永遠(yuǎn)沒有止境的,五千年來,人總是要吃飯的。我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒有了,這是我們的想法,不是客觀存在的。
問題15:第三個問題,前一段時間,錢伯斯曾說道:“世界上的每一家公司都要面對現(xiàn)實……對于私人控股公司,無論位于地球的哪一個角落,在未來5年內(nèi)87%都將遭遇重大資金短缺問題,只有約10%能夠從中恢復(fù)元氣?!蓖饨缯J(rèn)為這話是說給您聽的,您怎么看待?
任總:我們已看到這句話。如果大量資本進(jìn)入華為,結(jié)果是什么?一定是多元化,就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這么聚焦,管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應(yīng)。我們一定要在5-10年內(nèi)使自己無生命的管理體系,趕上西方最優(yōu)秀公司,就得聚焦,少點繁雜。否則這廿多年引進(jìn)的管理就沖亂了。如果,不多元化,我們沒有資金困難。未來研發(fā)經(jīng)費在80-100億美元以內(nèi),我們有能力。如果變革的速度太快,就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進(jìn)資本市場,不多元化,如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模,怎么會出現(xiàn)資金短缺的問題呢?
問題16:大家都說您是很神秘的人物,我們中間很多人都渴望見到您,今天終于如愿了。從去年到今年,你很罕見地接受了一次法國媒體的采訪,今天也很罕見地見了國內(nèi)媒體,我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力?
任總:大家都說我們公司成功有秘密,揭開面紗,發(fā)現(xiàn)也很普通。我見媒體,都是公共關(guān)系部逼的。我見國外媒體,是因為國外的商業(yè)生態(tài)環(huán)境需要,而國內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難,所以沒有見你們,但不見你們,又害怕你們有埋怨。
問題17:2005年我去過華為巴西圣保羅分公司,墻上一段話讓我印象深刻:“資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的,物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針?!碑?dāng)時強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新,現(xiàn)在突出強(qiáng)調(diào)的是管理,今天您也做了一個關(guān)于管理的非常精彩的演講,講的是華為對管理的追求,華為想把自己的管理展示給媒體,讓媒體展示給公眾。我想問的是,管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么?是不是華為在發(fā)展不同階段的不同重點?華為現(xiàn)在是不是大到希望通過管理推動創(chuàng)新?
任總:第一,“資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息?!边@句話,是來源于1996年,我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯(lián)合國批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時,在迪拜轉(zhuǎn)機(jī),飛機(jī)降落時,他們說下面是一個中東的香港,我不相信,怎么可能在沙漠里建一個香港呢。當(dāng)時迪拜還是很破落的,不像今天這么好,但迪拜這個國家重視文化建設(shè),國王把孩子們一批批送到歐美學(xué)習(xí)后再回來,提高整個社會文化素質(zhì)水平。同時制定各種先進(jìn)的制度及規(guī)劃,吸引世界的投資。當(dāng)時我震撼很大,迪拜一滴石油都沒有,所以要創(chuàng)造一個環(huán)境,這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有,只能靠自己,和迪拜的精神是一樣的。
第二,今天我們不是為展覽管理而請你們來的,因為公共關(guān)系部借“藍(lán)血十杰”表彰大會這個機(jī)會請你們來。
創(chuàng)新和管理之間不是要強(qiáng)調(diào)什么關(guān)系,我們強(qiáng)調(diào)管理,實際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十?dāng)?shù)億買來的管理,現(xiàn)在去重新讀序論,提出了“云、雨、溝”的概念。“九龍戲水”,表彰藍(lán)血十杰,其實希望水要匯流,不要分流。我們走到今天,其實還是賬實不相符,對前端服務(wù)、控制也不清楚,主要解決這個問題。但又擔(dān)心他們過度管理,走向迷途?!八{(lán)血十杰”造就了美國,也拖累了美國一部分企業(yè)。
問題18:另外一個問題,媒體評價您是商業(yè)思想家,您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響,我們很認(rèn)同,以前也引用過,我們相信從當(dāng)年華為的冬天到今天的演講,傳出去會引起很多關(guān)注。您說的仰望星空,您有價值的想法從來哪里來?您平時都讀哪些書?您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人?
任總:我沒有使用微信、微博,也沒有朋友圈。是廣大員工在創(chuàng)造中,我善于向他們學(xué)習(xí),才有了這些觀點。
問題19:華為在收入規(guī)模上是最大的設(shè)備商,企業(yè)管理和文化管理與騰訊都有相同點,都會以客戶的實際需求為導(dǎo)向,您提到互聯(lián)網(wǎng)思維,當(dāng)下很多行業(yè)都在引入互聯(lián)網(wǎng)思維,您如何看待這種浮躁的現(xiàn)象?
任總:互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。對我們公司而言,要通過互聯(lián)網(wǎng)思維,使自己內(nèi)部的電子平臺結(jié)構(gòu)調(diào)整好。與愛立信對比,愛立信管理一萬人,而我們是三萬人,多出兩萬人,就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進(jìn),這兩年就可以節(jié)約出兩萬人去上戰(zhàn)場有改善為客戶的服務(wù)。我們改革就是堅持端到端?;ヂ?lián)網(wǎng)時代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司,有可能是一種誤解,因為真正的互聯(lián)網(wǎng)時代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實業(yè)。
我們也并沒有批判社會上的互聯(lián)網(wǎng),是應(yīng)對我們內(nèi)部的浮躁情緒,僅此而已。
問題20:您最敬重的公司或者最強(qiáng)大的對手是哪家公司?今天講了很多現(xiàn)代企業(yè)管理制度,也就是西方公司的管理制度。
任總:我們的競爭對手,就是我們自己。我們董事長講了,在華為公司的前進(jìn)中,沒有什么能阻擋我們,能夠阻止我們的,就是內(nèi)部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。
問題21: 股權(quán)是西方公司管理的基礎(chǔ),您僅僅持有1.4%的股份,您是如何控制這個公司的?
任總:我不可能按法律形式來控制公司,不是靠股權(quán)來控制公司。我就是講話,你認(rèn)為講得對,你就聽,認(rèn)為不對,你就提出反對意見。
我常常也被我們內(nèi)部反對。我也不堅持必須按我的辦,協(xié)商著,而不是靠表決。
問題22: 作為本地媒體,需求非常直接、非常簡單,希望得到一個承諾和建議。承諾就是華為是一個全球化的公司,困擾也比較多,比如總部搬遷的問題,聯(lián)想也把總部搬到美國去了。
任總:華為總部不可能離開深圳,我們從來就沒有考慮這個問題。這種說法可能是媒體為了發(fā)稿率,在幫我們搬遷。
創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價值,否則創(chuàng)新是有害的。我們公司還是重視整個結(jié)構(gòu)機(jī)制,不完全是技術(shù)創(chuàng)新,因為創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價值。
問題23:20多年華為從一個孩子長成了非常有影響力的少年,在發(fā)展歷程中,華為是如何成長的,在成長中始終保持活力的最大秘籍是什么?
任總:共產(chǎn)黨的口號是“共產(chǎn)黨員沖鋒在前,吃苦在后”。我們其實也是這樣,人人都在往前沖,越?jīng)_越年輕?,F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代,我們有這么多種西方的表格,拿表格去實踐,半年就明白了,再拿一張表格,實踐半年又明白了。這樣年青人有許多優(yōu)勢。在公司內(nèi)部會議上,很多高級干部站起來說,我才三十九歲,不到四十歲,可不要給我戴“老干部”的帽子。我認(rèn)為這就是青春活力。
所以你們不要給華為戴成熟的帽子,我們還是少年,挑不起重?fù)?dān)。成年人可以挑100斤,少年還不可以。
問題24:這么多年,華為有很多外國員工、也有很多中國人,華為如何讓外國員工融入企業(yè)文化?
任總:首先,我們是中國企業(yè),擁護(hù)共產(chǎn)黨、熱愛祖國是基線。第二,中方員工出國,一定要遵守所在國的法律和道德規(guī)則。我們公司有一個法律遵從委員會,還有一個民主選舉的道德遵從委員會,來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守,至少要理解中國。
但是在經(jīng)濟(jì)化模式上,我們是全球化公司,全世界誰能干,誰就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心,這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。
所以我們的組織模式就是一個中國公司,但經(jīng)營模式已經(jīng)逐級走向全球化了。
問題25:華為在全球有16萬員工,一個人的物理接觸和交流是有限的,您站在最頂端,有沒有擔(dān)心掌握不到基層最真實的信息、他們對管理最真實的需求,您怎么解除和掌握這些信息?
任總:剛才你舉例說的不是很高層的幾個干部嗎?我也不清楚,也不認(rèn)識,對基層也沒有這么了解。
我們是分層、分權(quán)的管理方式,每層管理各有各的責(zé)任,而不是采取集權(quán)性的控制方式。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個改革可能需要十年左右的時間才能基本完成,說到要做到,十年都不容易。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài),所以現(xiàn)在要掌握基層動態(tài)的難度還更大。太難了,我也不知道該怎么做。
問題26:華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人,他們在面對華為管理團(tuán)隊時如何適應(yīng)華為的強(qiáng)勢或者奮斗者文化?
任總:我們現(xiàn)在有四萬外籍員工,但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。因為科學(xué)家不太管人際關(guān)系。最難的是管理者,一進(jìn)來就被架空了,因為他遇到的都是來自上甘嶺的兄弟連,你再厲害,他不聽你的,怎么辦?這個就很難。趙科林辭職是我批準(zhǔn)的,當(dāng)時我心里很難受。因為他沒法生存,沒有生存的條件,不能把他扣住。所以我們要逐漸改變,如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來,如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢?
問題27: 因為華為已經(jīng)做到中國公司最前列,很多人認(rèn)為一個國家的外交、軍事等綜合能力對一個公司的前途有影響。您認(rèn)為華為的進(jìn)一步發(fā)展和中國的發(fā)展是有很大的相關(guān)性,還是不強(qiáng)的相關(guān)性?
任總:中國越強(qiáng)大,美國就越打擊。打擊不是抽象的,看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為,是中國。因為美國不希望中國變強(qiáng)大,總要找到一個具體著力點。所以我們認(rèn)為困難也是會存在的,而且我們也不知道接下來的困難還會有多大,就是努力前進(jìn),自己想辦法如何去克服。
謝謝大家!
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