績效考核結(jié)果不同于學(xué)校學(xué)生的一個分?jǐn)?shù),目前,絕大多數(shù)企業(yè)采用5級評估的方式,評估的過程參考績效考核記錄,但最終是一個價值判斷的結(jié)果。伯特咨詢研究顯示,目前全球針對考核結(jié)果平均化現(xiàn)象主要有以下五種解決路徑——
1、完全KPI導(dǎo)向:以部門為單位,完全量化KPI考核,只要完成業(yè)績目標(biāo),不考慮部門內(nèi)采用何種績效管理手段,何種溝通文化。
舉例來說,某國有企業(yè)有幾個事業(yè)部,總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)完成情況,對事業(yè)部內(nèi)部而言,有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”,個人魅力突出,員工信服,做非常簡單的任務(wù)考核;有的管理者是“江湖義氣管理”,幾個核心骨干情投意合,內(nèi)部考核基本不做;有的管理者是“科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)管理”,進(jìn)一步細(xì)化分解部門指標(biāo)到每個崗位每個員工,進(jìn)行追蹤,并且嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,結(jié)果自然不會出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。事實(shí)上,伯特咨詢在過往10幾年服務(wù)企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn),只有“被迫管理”的情況,才容易出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。
2、統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊(duì)對方法論和管理目標(biāo)的共識,在此基礎(chǔ)上,貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結(jié)果。這個做法需要解決一個問題:就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉,那么這個做法基本不會有效果。伯特近期一個成功案例就是將“年度績效正態(tài)分布結(jié)果”與“員工職業(yè)發(fā)展積分”結(jié)合起來,明顯改善“平均化”和“輪流做”的現(xiàn)象。
3、建立針對管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制??冃гu估結(jié)果“平均化”在某些管理環(huán)境下,會極大傷害高績效者的積極性,甚至?xí)斐扇瞬帕魇?,所以,很多企業(yè)會建立良好的“員工反饋機(jī)制”,一般每6個月一次的員工滿意度調(diào)查(委托第三方、匿名,排除員工顧慮),可以有效彌補(bǔ)這個問題,將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤,能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。
4、加大績效激勵力度。重新規(guī)劃薪資結(jié)構(gòu),調(diào)整“固浮比”,預(yù)留“激勵池”,同時,將管理者的“績效管理水平”設(shè)為單獨(dú)的評估獎懲項(xiàng)目,通過激勵舉措明確強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績效管理價值觀。
5、強(qiáng)化管理團(tuán)隊(duì)能力檔案建設(shè)。最近幾年,大型國企越來越關(guān)注“干部隊(duì)伍培養(yǎng)”,從建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力模型、組織能力提升路徑到干部能力檔案建設(shè),一方面關(guān)注干部隊(duì)伍的能力缺失與短板,另一方面解決企業(yè)發(fā)展所需的中堅(jiān)力量建設(shè)問題。
伯特咨詢研究表明,在能力檔案中,人才管理的水平可以通過多條行為化指針和關(guān)鍵任務(wù)完成情況進(jìn)行評估,績效考核結(jié)果的有效性可以作為關(guān)鍵任務(wù)完成情況的一部分。干部能力檔案關(guān)乎干部的職業(yè)發(fā)展,所以會發(fā)揮一定的督促和制約作用,提高績效管理體系的效能。
事實(shí)上,企業(yè)不需要同時采取以上所有舉措,而是選擇一個更具可執(zhí)行性的路徑方向,進(jìn)行量身定做,這是“績效管理”信息化建設(shè)的前提,也是確??冃Ч芾眢w系運(yùn)行效果的基礎(chǔ)。
(原標(biāo)題:如何改善考核結(jié)果平均化現(xiàn)象)
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